دانلود پایان نامه مدیریت درباره استراتژی‌های خود جوش (ناگهان ظهور)

استراتژی‌های خود جوش (ناگهان ظهور)

 

این رویکرد استراتژی را در جهت حرکت سازمان تعریف می‌کند، صرف نظر از آنکه این جهت از روی قصد و نیت باشد یا نباشد. بر اساس این دیدگاه، استراتژی می‌تواند طرح‌ریزی شود، ولی اگر زمانی طرح‌ریزی نشود، از درون فعالیت‌های اعضای سازمان پدیدار می‌شود. استراتژی خودجوش از فعالیت‌هایی که در سراسر سازمان انجام می‌شود، نمود پیدا می‌کند و در نتیجه می‌تواند بر اساس طرح‌ریزی استراتژیک مبتنی بر مدل عقلایی نیز تحت تأثیر قرار گیرد، اما به وسیله‌ی عوامل دیگری نیز شکل داده می‌شود.

 

 

در این دیدگاه، استراتژی درون چارچوب کلی یک طرح استراتژیک قرار می‌گیرد، اما بر اساس فعالیت‌هایی که در سراسر سازمان رخ می‌دهد و بر مبنای نوعی الگوی یادگیری آزمون و خطا ظهور می‌کند. دیدگاه استراتژی خود جوش مدعی است که ساختارها و فرایندهای موجود مانند سایر پدیده‌های سازمانی بر مرحله تدوین استراتژی به وسیله مدیریت عالی تأثیر می‌گذارند و بدین ترتیب این کلام قصار که «ساختار از استراتژی تبعیت می‌کند» را به چالش می‌کشند. تصویر ذهنی از استراتژی، به عنوان پدیده‌ای که از بطن ساختارها و فرایندهای موجود داخلی ظهور می‌کند، با دیدگاه عقلایی از استراتژی به عنوان تغییری طرح ریزی شده و آینده نگر در واکنش به تقاضاهای محیطی در تقابل شدید قرار می‌گیرد (رحمان سرشت، ۱۳۸۴، ۶۸).

 

۲-۱-۲-۶- گزینش رقابتی برای بقا

 

 

نویسندگان سنّت تطورسازمانی پا را فراتر گذاشته اند و توانایی مدیران در انتخاب وضعیت سازمان‌شان را زیر سؤال برده‌اند. آنها با نگاهی نئوداروینی باور دارند که سازمان به وسیله رویدادهای تصادفی تغییر می‌کند و سپس به وسیله‌ی گزینش رقابتی برای بقا برگزیده می‌شوند (لورنژ و دیگران، ۱۳۸۵: ۴۳).

 

نظریه‌های متفاوتی برای تشریح چگونگی انطباق سازمانی مطرح شده‌اند که تفاوت عمده بین آنها بستگی به میزان تلقی مدیران از توانایی آنها در تأثیرگذاری بر فرایند انطباق دارد. پژوهشگران در حوزه سیاست کسب و کار چنین استدلال کردند که مدیران می‌توانند تغییرات سازمانی را از طریق خلاقیت و تغییر اهداف سازمانی (بارنارد ۱۹۳۸، سلزنیک ۱۹۵۷، اندروز ۱۹۸۰)، از طریق سیستم‌های برنامه‌ریزی تحلیلی (انسوف ۱۹۶۵، آکوف ۱۹۷۰) و از طریق اصلاح در ساختارها و فرایندها در پاسخ به تغییرات محیط خارجی (چندلر ۱۹۶۲، لورنس و لورش ۱۹۶۷، تامپسون ۱۹۶۷) به انجام برسانند. در میان نظریه‌پردازان سازمانی، نظریه‌ای که توسط چایلد (۱۹۷۲) حمایت شد این بود که ائتلاف‌های مهم در سازمان‌ها در مقایسه با استقلال از اهمیت قابل توجهی برای انتخاب نوع استراتژی برخوردارند، آنها از این طریق قادرند تا در سازمان‌ها، به جای اینکه صرفاً با تغییرات غیرقابل کنترل منطبق شوند، انطباقی پویا به وجود آورند. آنها برای فعالیت در محیط (به طور مثال صنعت یا بازار) و انتخاب تکنولوژی برای انطباق ساختار، و نیز سیستم‌های کنترلی که متناسب با اندازه و نوع فعالیت‌هایشان باشد، قادر به انتخاب محیط هستند. همچنین آنها قادرند تا از محیط‌شان بهره‌گیری کرده یا آن را کنترل کنند، در مجموع این توانایی‌ها‌برای انتخاب استراتژیک باعث می‌شود تا سازمان‌ها به طور خلاق با پیشامدهای احتمالی محیط انطباق یابند.

 

توسط مدل انتخاب طبیعی، دیدگاهی متفاوت درباره‌ی فرایند انطباق سازمان‌ها مطرح شده است. در اصل مدافعان این نظریه نظیر (هانان و فریمن ۱۹۷۷، آلدریچ ۱۹۷۹) عقیده دارند که ترتیبات ساختار داخلی و محدودیت‌های خارجی الزامات زیادی را بر سازمان‌ها اعمال می‌کنند که اساساً توانایی مدیران را برای انتخاب هرگزینه استراتژیک محدود می‌سازند. علاوه بر آن برداشت مدیران از واقعیت، در اغلب موارد یکسان نیست و در واقع تغییر استراتژیک «فوق فعال» را ناممکن می‌سازد. به عقیده این نویسندگان انطباق یک فرایند تکاملی است که در طول سه مرحله: دگرگونی، انتخاب و حفظ انجام می‌گیرد. اگرچه دیدگاه‌های بسیار گسترده و گوناگونی درباره‌ی بوم‌شناسی وجود دارد، ولی همه‌ی آنها بر گزینش متمرکز هستند. حجم ادبیات موجود درباره‌ی سازمان‌ها، از دیدگاهی جدید به موضوع نگاه می‌کند که آن را «دیدگاه سازش‌کاری یا انعطاف‌پذیری» می‌نامند. بر اساس دیدگاه سازشکاری، زیرمجموعه‌ها یا واحدهای فرعی سازمانی (معمولاً مدیران یا ائتلاف‌های حاکم) همواره برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها، عوامل ذیربط محیطی را مورد بررسی قرار می‌دهند، واکنش‌های راهبردی در نظر می‌گیرند و ساختار سازمانی را به شیوه‌ای مناسب تعدیل می‌نمایند. از دیدگاه بوم‌شناسی جمعیت می‌توان به شیوه‌ای مطلوب از عوامل محیطی بهره‌برداری کرد. صرف‌نظر از اینکه برخی از سازمان‌ها به صورت آگاهانه خود را با شرایط محیطی وفق می‌دهند (یا نمی‌دهند) باید گفت که محیط ترکیب یا آمیزه‌ای مطلوب یا بهینه از سازمان‌ها را «برمی‌گزیند». بنابراین اگر قرار باشد مسأله‌ی عقلانیت مطرح باشد، باید گفت که «خردگرایی» گزینش طبیعی خواهد بود. امکان دارد در حالتی که سازمان‌ها در بازارهای رقابتی قرار گرفته‌اند، خردگرایی سازمانی با خردگرایی محیطی دست به دست یکدیگرند دهند.

 

 

 

۲-۱-۲-۷- استراتژی به عنوان اقدامی ‌(کنشی) نمادین

 

برخی از آثار اخیر در حوزه‌های استراتژی فراتر از مدل «استراتژی خود جوش» گام نهاده تا نه تنها جهت رابطه بین استراتژی و ساختار، بلکه رابطه بین مراحل تحلیل، تدوین و اجرای فرایند استراتژی را زیر سؤال ببرد. برای مثال، مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های ژاپنی نشان می‌دهد که اقدام (کنش) به طور عادی (عادتاً) بر اعلان عمومی‌ طرح‌ها مقدم است. در این موارد، فرایند استراتژی، معکوسش فرایند مدل عقلایی است (که در آن اجرا نسبت به تحلیل و تدوین استراتژی مقدم است). استدلال آن است که این فرایند معکوس آنچه را که قبلاً انجام شده مشروعیت می‌بخشد و باز بودن مدیریت نسبت به ایده‌های جدید ر ا به صورت نمادین به دیگران ابلاغ می‌کند. در عین حال در سازمان ژاپنی، اقدام، (کنش) خود فی نفسه معمولاً هم نسبت به تصمیم‌های بالا – پایین و همین طور ایجاد توافق پایین با بالا که دیدگاه استراتژی «خود‌جوش» آن را توصیف می‌کرد، اولویت داده می‌شود.

 

از دیدگاه یکى از نویسندگان مشهور حوزه سازمانی که دیدگاهى ساخت باور دارد، وایک است. او وضع کردن و نیز داستان‌پردازى را به مثابه فرایندهایى براى معنابخشی در نظر مى گیرد. از دیدگاه معنابخشی، کنش‌گران فعال، محرک‌ها را در چارچوب‌هایى قرار مى‌دهند تا بدین طریق بتوانند درک، تبیین، استناد، استنتاج و پیش‌بینى کنند. ویک اغلب از استعاره نقشه بهره مى‌گیرد و درباره ى مدل‌هاى ذهنى فردى بحث مى‌کند. افراد پیش فرض‌ها و پیش بینی‌های آگاهانه و ناآگاهانه‌ی خود را به صورت انتظارها ‏شکل مى‌دهند و زمانى که بین انتظارها و مواجهه‌ها تفاوت پیش مى آید معنابخشى به میان مى‌آید. نیاز به تبیین از طریق مواجهه با غیر مترقبه‌ها تحریک مى‌شود و تبیین شکل ‏توجیهات واپس نگرانه به خود مى‌گیرد. معنابخشى فرایند ارتباطى است که در آن افراد با هم محیط خود را خلق و یا وضع مى‌کنند. ویک مدعی است که اقدام یا کنش، استراتژی را شکل می‌دهد. بر اساس این دیدگاه بنیادی‌تر، تدوین کردن (فرموله کردن) استراتژی هرگز به طور واقعی رخ نمی‌دهد و در حقیقت استراتژی از کنش موفقیت آمیزی که تجربه نشان می‌دهد، استنتاج شده یا بر اساس بخت و اقبال کشف می‌شود. آنها به چیزی اشتباه اعتبار می‌دهند (برای مثال طرح استراتژیک) و این خطا را مرتکب می‌شوند و زمان بسیار زیادی صرف طرح‌ریزی و زمان کمتری را صرف عمل می‌کنند. زمانی که طرح ریزی بیشتر، چیزی را بهبود نمی‌دهد، شگفت‌زده می‌شوند. بنابراین نقش استراتژی‌ها نمادین است. مادامی‌که استراتژیست، استراتژی را تدوین می‌کند، صرف نظر از اینکه آیا مقدم بر اقدام عملی است یا دنباله‌رو آن، انتظارات ذینفعان ارضاء می‌شود و زندگی در سازمان در راستای مسیر حرکت مفیدش به پیش می‌رود. با این حال ویک مدعی است استراتژیست‌ها بر فعالیت‌ها تأثیراتی دارند. وی ادعا می‌کند آنها می‌توانند از قدرت نمادین خود، برای القای اطمینان به اقدام (کنش) و تشویق فعالیت حاضرجوابی که ویک معتقد است هر دو، اثربخشی سازمان دهی را از طریق ارتقای یادگیری تقویت می‌کند، استفاده کنند (هپچ، ۱۳۸۵: ۱۸۵).

 

۲-۱-۳- مکاتب

 

نحوه‌ی شکل‌گیری استراتژی از موضوعات مهم و کلیدی ادبیات مدیریت استراتژیک است. به طوری که از سال‌‌های اولیه دهه ۱۹۷۰ به بعد، پژوهشگران این حوزه، نوع‌شناسی‌های گوناگونی را برای توضیح نحوه شکل‌گیری استراتژی‌ها، عرضه کرده اند. امروزه از این رویکردها به عنوان مکاتب حوزه استراتژی و شکل‌گیری آن (که دارای تفاوت‌هایی زیر بنایی هستند) نام برده می‌شود.

 

رویکردهای گوناگون نظریه پردازان حوزه استراتژی به چگونگی شکل گیری استراتژی در سازمان‌ها، موجب مطرح شدن مدل‌های متنوع و متعددی در این حوزه شده است. این امر نه تنها نقش بسزایی در غنابخشی به ادبیات مدیریت استراتژیک دارد و می‌تواند موجب توسعه‌ی گزینه‌های پیش روی فعالان حوزه استراتژی شود، بلکه می‌تواند موجب سردرگمی افراد در مواجهه با مدل‌های مذکور و ایجاد دشواری در انتخاب مدل مناسب شود. همین مسئله سبب شده است تا تعدادی از محققان حوزه استراتژی، در صدد عرضه نوع شناسی‌هایی برای طبقه بندی انواع استراتژی برآیند.

 

از جمله مهمترین نوع شناسی‌های مربوط به نحوه شکل گیری استراتژی، با نگاه بررسی الگوهای رفتار سازمانی، می‌توان به نوع شناسی‌های مینتزبرگ (۱۹۷۳)، مایلز و دیگران (۱۹۷۸)، ایکر و دیگران (۱۹۸۷)، ناتو بکاف (۱۹۹۵)، چافی (۱۹۸۵)، لاوریول (۱۹۹۷)، مینتزبرگ (۱۹۸۷) و ویتینگتون (۲۰۰۱) اشاره کرد.

 

۲-۱-۳-۱- رویکرد ویتینگتون

 

 

 

 

1. رویکرد سنتی که قدیمی‌ترین و همچنان تأثیرگذارترین رویکرد است، بر مبنای برنامه‌ریزی عقلایی بوده و شیوه‌ای است که بر بیشتر متون مدیریت استراتژیک سیطره دارد.
2. رویکرد تحولی از استعاره‌ی تقدیر گرایانه‌ی تکامل زیست شناختی سرچشمه گرفته است، به جای قانون جنگل، نظام بازار را مبنای تحلیل استراتژی قرار داده است.
3. رویکرد فرایندی بر ماهیت پیچیده و ناکارآمد کل زندگی انسان تأکید می‌کند و به شیوه‌ای عمل‌گرا، استراتژی را متناسب‌سازی سازمان با بازار می‌داند.
4. رویکرد سیستمی با نگاهی نسبیت‌گرا، اهداف و ابزارهای استراتژی را از فرهنگ و قدرت نظام‌های اجتماعی محلی که استراتژی در آنجا شکل می‌گیرد تفکیک‌ناپذیر می‌داند.

نظریه‌پردازان سنتی و سیستمی بر این باورند آنچه مهم است تفکر و عملکرد مدیران عالی است، اما فرایندگرایان از این بابت مطمئن نیستند. بدبینی آنها به تصمیم‌گیری سلسله مراتبی آگاهانه، آنها را به وجود شکاف میان تصمیم استراتژیک و اجرای آن بدگمان می‌سازد. صرف‌نظر از آنکه نیت مدیریت عالی چه باشد، استراتژی واقعی یک شرکت، غالباً از ترکیب حوادث و امور روزمره رده‌های میانی سازمان که غالباً باثبات‌ هستند و به کندی تغییر می‌کنند، پدید می‌آید. اما معمولاً در بیان اهمیت مدیریت عالی اغراق می‌شود و درباره‌ی تأثیر ابتکار عمل و سکون مدیران میانی چندان تبلیغ نمی‌شود و این مقوله مورد غفلت قرار می‌گیرد، لذا در مقابل مدل بالا به پایین صاحب‌نظران سنتی و سیستمی، مفهوم مدیریت «میانی – بالا – پایین» را پیشنهاد می‌شود (ویتینگتون، ۱۳۹۱: ۱۴۰).

 

۲-۱-۳-۲- الگوهای تدوین استراتژی

 

۲-۱-۳-۲-۱- الگوی کارآفرینی

 

اقدامات کارآفرین اساساً عبارت است از نوآوری، برخورد با ابهامات و پیچیدگی‏ها و واسطه گری. کارآفرینی را می‌توان سازماندهی نوآوری برای برتری در بازار تعریف نمود. کارآفرینان سعی می­ کنند بر شرایط محیطی تسلط یابند و هر کجا که نیاز باشد با پشتیبانی خارجی به تغییر شرایط محیطی می­پردازند. کارآفرینان،‌ تمایل ذاتی به اتخاذ ریسک دارند. کارآفرینان از زمان حداکثر استفاده را می­برند،‌ آنان در انتظار فرصت­های طلایی هستند و سعی می­ کنند در لحظات مناسب از ابتکار شخصی به منظور خلق ارزش استفاده کنند. کارآفرینان از منابع خارجی و داخلی سازمان به بهترین وجه استفاده می­ کنند و سعی می­ کنند با انعطاف‌پذیری خاصی این منابع را در قالب یک شبکه‌ی کاری ترکیب کنند و از پشتیبانی مالی به منظور کسب صلاحیت فنی و ارائه‌ ارزش استفاده می­نمایند. کلید موفقیت در کارآفرینی چیزی نیست جز شهود بر اساس تجربه. تجربه­ای که ناآگاهانه به وسیله ضمیر ناخودآگاه شخص کسب می­ شود. البته نباید از تأثیر شرایط محیطی غافل شد.

 

 

 

۲-۱-۳-۲-۲- الگوی انطباقی

 

در سازمان انطباقی هدف‌های روشن وجود ندارد. تدوین استراتژی بازتاب تقسیم قدرت میان اعضای یک ائتلاف پیچیده است. سازمان انطباقی در چنگال نیروهای سیاسی قرار دارد. ویژگی هدف‌های این سازمان مصالحه‌ای میان این گروه‌هاست. سازمان نمی تواند برای به حداکثر رسانیدن یک هدف واحد مانند رشد تصمیم بگیرد، بلکه باید در پی حل مسائل قابل حل باشد و محدودیت‌ها را کاهش دهد. در شکل انطباقی، مدیریت استراتژیک برای حل مسائل به طور«انفعالی» برخورد می‌کند، نه به صورت «فعال» برای جست ‌و‌ جوی فرصت‌های نو. سازمان انطباق‌گرا بر پایه‌ی گام‌های مسلسل فزاینده و تدریجی تصمیم‌گیری می‌کند. استراتژی پرداز پیش از هر چیز برشناخته‌ها تکیه می‌کند و گزینه‌های مناسبی را که تنها تفاوتی اندک با وضع موجود دارند، در نظر می‌گیرد، بنابراین سازمان با گام‌هایی که به تدریج افزایش می‌یابند و به گونه‌ای پیاپی طی می‌شوند به پیش می‌رود تا آنکه بازخورد، دریافت و مسیر حرکت بعدی تعدیل شود. سیاستگذاری به طور مشخص، فرایند پایان ناپذیری از گام‌های است.

 

۲-۱-۳-۲-۳- الگوی برنامه ریزی

 

برنامه ریزی رسمی ایجاب می‌کند که به مفهوم اقتصادی کلمه، با آن منطقی و عقلانی برخورد شود، یعنی با برخوردی منظم با هدف‌هایی که با واژه‌های دقیق و کمی بیان شده باشند. عضو مهم در این فرایند، تحلیل‌گر است که شیوه‌های علمی خود را برای تهیه برنامه‌هایی رسمی و جامع به کار می‌گیرد. در الگوی برنامه‌ریزی، تحلیل‌گر برای استراتژی پردازی نقش بنیادی دارد، تحلیل‌گر یا برنامه‌ریز پا به پای مدیر حرکت می‌کند و مسئولیت عمده‌ای را در زمینه بخش اعظم فرایند استراتژی پردازی بر خود فرض می‌داند. وظیفه‌ی وی به کارگیری فنون علم مدیریت و تحلیل خط مشی برای طرح‌ریزی استراتژی‌های بلندمدت است. الگوی برنامه‌ریزی بر تحلیل منظم تکیه دارد. برنامه‌ریزی به ویژه در مورد ارزیابی سود و هزینه فرضیه‌ها و پیشنهادهای رقابتی، در بردارنده‌ی کاوش فعال برای فرصت‌های نو و نیز حل مسائل موجود می‌باشد( کویین و دیگران،‌۱۳۸۲: ۱۴۴).

 

جدول ۲-۱-  ویژگی‌ها و شرایط سه الگوی استراتژیک پردازی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

الگوی کارآفریانه	الگوی برنامه ریزی	الگوی انطباقی	ویژگی‌ها
بازگستر	انفعالی	بازگستر و انفعالی	انگیزه برای تصمیم گیری
رشد	متوسط	کارآیی و رشد	هدف‌های سازمان
قضاوتی	قضاوتی	تحلیلی	ارزیابی فرضیه‌ها
کارآفرین	مذاکره و مصالحه	مدیریت	انتخاب به وسیله
بلند مدت	کوتاه مدت	بلند مدت	افق تصمیم
ابهام و بی اطمینان	اطمینان	قبول خطر	محیط مطلوب
نااستوار	پاره پاره	یکپارچه	پیوستگی تصمیم
انعطاف پذیر	انطباقی	محدود	انعطاف پذیری الگو
تصمیمات جسورانه	فزونی تدریجی	استراتژیک‌های کلی	اندازه حرکت
عام	هیچ	خاص	نوع مسیر حرکت
کارآفرین	پراکنده	مدیریت	منبع قدرت
عملیاتی	غیر عملیاتی	عملیاتی	هدف‌های سازمان
مهار شده	پیچیده و پویا	قابل پیش بینی،  با ثبات	محیط سازمانی
رهبری جوان، کوچک یا قوی	استوار	گسترده	منزلت سازمان

۲-۱-۳-۳- مکتب استعاره‌ها

 

پارادایم منطقی از استعاره‌ ماشینی برای سازمان استفاده می‌کند. پارادایم تکاملی از زیست بوم استفاده می‌کند. پارادایم فرایندی از استعاره‌ یک موجود زنده استفاده می‌کند.

 

۲-۱-۳-۳-۱- مکتب منطقی

 

این مکتب بر یک استراتژی بهینه به عنوان فرایند جستجوی حداکثر سود و منافع از میان شماری از گزینه‌‌ها کار می‌کند. با تصمیم‌گیری درباره‌ی‌ روش بهینه‌ موجود، به مسأله‌ اجرای استراتژی به طور جداگانه پرداخته می‌شود. بدین منظور به پیش‌بینی آینده و پیش‌نگری «محتمل‌ترین» تصویر آینده نیاز است تا بتوان در مورد برنامه‌ها بر اساس آن قضاوت کرد. البته هرکسی از این امر آگاه است که عدم قطعیت قابل ملاحظه‌ای در آینده وجود دارد و نمی‌توان به طور دقیق به پیش‌بینی آینده پرداخت. فرض بنیادین پیش‌نگری این است که بعضی افراد در پیش‌بینی آنچه که رخ خواهد داد خبره‌ترند. نتیجه‌ نهایی منطقی که به توصیف جهان آینده می‌پردازد، بیان بهترین حدس از شرایط آینده است.

 

۲-۱-۳-۳-۲- مکتب تکاملی

 

مکتب تکاملی بر ماهیت پیچیده‌‌ی رفتار سازمانی تأکید دارد. این مکتب به تازگی از سوی حوزه‌‌ی نوپدید «نظریه‌ پیچیدگی» پشتیبانی شده است. این بدان معناست که هنگام مطالعه‌ هرگونه موقعیتی که شامل تعداد زیادی از عوامل مستقل باشد، ممکن است رفتار کلی نظام به طور بنیادین غیرقطعی و نوپدید باشد. استراتژی چیزی بیش از یک دورنما در مورد این رفتار نوپدید است. نظریه‌ی‌ پیچیدگی این دیدگاه را در جهان مطرح ساخته که پیش‌بینی ناپذیر بودن بسیاری از پدیده‌های طبیعت ناشی از فقدان دانشی و ظرفیت تحلیلی موردنیاز نیست، بلکه به دلیل ذات و ماهیت خود، غیرقابل پیش‌بینی هستند. این امر به ویژگی‌های پیچیدگی و غیرخطی نظام‌ها ارتباط دارد که منجربه رفتار می‌شود و جزئیات آن به طور ذاتی غیرقابل شناسایی است. تکامل گرایان معتقدند این ایده که ما با اندیشیدن به موقعیت و سعی در توسعه‌ی یک استراتژی مناسب قادر به تغییر و بهبود شانس بقای شرکت خود هستیم، مبتنی بر یک توهّم است. در دوران آشفتگی غیرمعمول، ممکن است محیط کسب و کار آشوبناک به نظر برسد. بهترین کار واکنش نشان دادن در مقابل رویدادها و امید به این امر است که خوش‌شناسی ما را به مسیر انتخاب فرصت‌های مغتنم و غلبه‌ گونه‌های موردنظر در میدان جنگ رقابت می‌کشاند. هرچند دیدگاه تکاملی در حالی که از نظر فکری به کار می‌رود، اما نزد مدیران سازمانی رواج ندارد. آنها فاقد آمادگی لازم جهت پذیرش این امر هستند که تفکر درباره‌ آینده تنها به منظور رفع نیازهای روانشناختی جهت خلق نظم و ترتیب در ذهن صورت می‌گیرد. مدیران بر این باورند که باید قادر به انجام کار در دنیای واقعی باشند.

 

[۱]^.Barnard

 

[۲]^. Selznick

 

[۳]^. Ansoff

 

[۴]^.Achoff

 

[۵]^. chandler

 

[۶]^{. Lawrence and Lorsch}

 

[۷]^. Child

 

[۸]^{. Hannan and Freeman}

 

[۹]^. Aldrich

 

[۱۰]^{. Complexity Theory}

فروش اینترنتی فایل پایان نامه مدیریت نظریه‌ فرایند استراتژی

نظریه‌ فرایند استراتژی

 

دیدگاه فرایندی با این فرض آغاز می‌شود که نمی‌توان موفقیت کسب و کار را به شکل نظریه‌ واریانس کدبندی کرد. سازمان نیاز به فرایندی جهت بسیج نیروی ذهنی افراد خود و مهارت‌های شبکه‌سازی و مشاهده‌ آنها دارد. این فرایند باید فضا را برای ایده‌ها مهیا سازد. استراتژیست به تکامل از منظر بقای سازمان‌های واقعی نمی‌نگرد، بلکه آن را بقای ایده‌ها می‌داند. این امرآنها را به آنچه که در داخل سازمان‌ها رخ می‌دهد، علاقمند می‌سازد. یک فرد فرایندگرا علاقه‌ی زیادی به فرایندهای داخلی دارد. مطالعه‌ فرایندهایی که در داخل سازمان‌ها رخ می‌دهند، منجر به ظهور نقطه‌ آغاز بنیادین پارادایم فرایندی یعنی ابداع عمل و تفکر می‌شوند. یک فرد فرایندگرا با یک تکامل‌گرا موافق است که اکثر موقعیت‌های سازمانی آن ‌قدر پیچیده هستند که نمی‌توان تمامیت آنها را تجزیه و تحلیل کرد. ما نیاز به ورود به حلقه‌ پیوند اقدام، درک و تفکر نسبت به یادگیری مستمر و مداوم داریم. استراتژی مؤثر موجب برانگیختن آغاز موفقیت‌آمیز حرکت به سمت این حلقه‌ یادگیری می‌شود. الگوی یادگیری با ترکیب و یکپارچه‌سازی تجربه، محسوس‌سازی و اقدام در یک پدیده‌ کل نگر در توسعه‌ی استراتژی به کار گرفته می‌شود.

 

 

 

 

۲-۱-۳-۴- مکاتب از دیدگاه مینتزبرگ:

 

– مکتب طراحی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهومی

 

– مکتب برنامه‌ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی

 

– مکتب موقعیت‌یابی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی

 

– مکتب کارآفرینی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تخیلی و بینشی

 

– مکتب شناختی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری

 

– مکتب یادگیری: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نوظهور

 

– مکتب قدرت: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره

 

– مکتب فرهنگی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی

 

– مکتب محیطی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی

 

– مکتب ترکیب‌بندی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی (مینتزبرگ و دیگران، ۱۳۸۴: ۹).

 

۲-۱-۳-۴-۱- مکاتب تجویزی

 

یکی از اصول این مکاتب این است که شکل‌گیری استراتژی را آگاهانه و کنترل شده می‌داند. طرح ریزی و اجرا و ارزیابی در فرایندی تکمیلی ولی جدا از هم صورت می‌گیرد (علی احمدی، ۱۳۸۳: ۸۱). مکتب طراحی که در آن استراتژی فرایندی سنجیده ناشی از تفکر آگاهانه است. در این مکتب مسؤولیت بر عهده مدیریت عالی سازمان است. استراتژی به دنبال ایجاد تناسب بین قابلیت‌های داخلی با فرصت‌های ایجاد شده در محیط خارجی سازمان است (اندروز، ۱۹۸۷، چندلر، ۱۹۶۰، سلزنیک، ۱۹۵۷). مکتب طرح ریزی که در آن طرح‌ریزان متخصص با بهره گرفتن از شیوه‌ها و فنون رسمی ‌و گام به گام مشابه آنچه در مکتب طراحی صورت می‌گرفت عمل می‌کنند (انسف، ۱۹۶۵). مکتب موضع‌گیری که بر اساس دو مکتب قبلی پایه‌ریزی شده است، بیشتر بر محتوای استراتژی تأکید می‌کند (پورتر، ۱۹۸۰، ۱۹۸۵).

 

 

 

۲-۱-۳-۴-۲- مکاتب توصیفی

 

چون سازمان‌ها و شرایط محیط به صورت مستمر تحت تغییر و کنترل هستند، لذا در فضای تحول و تغییر سریع نمی‌توان استراتژی از پیش تعیین شده و کاملاً مشخص را دنبال کرد. (استراتژیست ۱۳۸۳: ۸۰).

 

مکتب کارآفرینی که در آن به استراتژی به صورت فرایند بینشی‌ای گریسته می‌شود که به وسیله رهبران شکل می‌گیرد (پیترز و واترمن، ۱۹۸۲). مکتب شناختی که بر فرایندهای تفسیری و ذهنی استراتژیست‌ها تمرکز دارد (باگنر و توماس، ۱۹۹۰، رگنر و‌هاف، ۱۹۹۳). مکتب یادگیری که طبق آن استراتژی‌ها از مجرای یادگیری افراد در طول زمان پدید می‌آیند (لیندبلوم، ۱۹۵۹، نلسون و وینتر، ۱۹۸۲، کویین، ۱۹۸۰). مکتب قدرت که به استراتژی به مثابه ی یک فرایند سیاسی می‌نگرد (پتی گرو، ۱۹۷۷). مکتب فرهنگی که در آن به اثر فرهنگ بر ثبات استراتژیک پرداخته می‌شود (پیترز و واترمن، ۱۹۸۲). مکتب محیطی که به محیط به صورت علتی فعال می‌نگرد و سازمان را منفعل می‌بیند (حنان و فریمن، ۱۹۸۵). مکتب پیکربندی که تمامی‌مکاتب فوق را در قالب پیکربندی و تحول یکپارچه می‌کند (میلر و فریزون، ۱۹۸۰، مینتزبرگ، ۱۹۸۳).

 

۲-۱-۳-۵- طبقه بندی استیسی

 

۲-۱-۳-۵-۱- تئوری انتخاب استراتژیک

 

نظریه انتخاب استراتژیک به تعامل‌های انسانی نگاهی سیستمی‌ دارد، سیستمی‌که به وسیله ائتلاف غالب در سازمان انتخاب شده است. نظریه انتخاب استراتژیک فرض می‌کند که افراد قدرتمند سازمان می‌توانند بیرون از قرار بگیرند و مدلی برای کنترل آن طراحی نمایند. سازمان‌ها در صورتی تغییرهای موفقیت آمیز خواهند داشت که مدیران رده بالا مسیری درست برای آنها انتخاب نمایند و جزییات مورد نیاز برای تحقق مسیر فوق را بیان کنند. این نظریه تجویز می‌کند که باید در ابتدا طرح تغییر ریخته و سپس اجرایی شود. تئوری انتخاب استراتژیک افراد و انتخاب عقلایی آنها را محور تبیین‌های خود در مورد سازمان قرار می‌دهد. علت عملکرد و «شکل» سازمان استراتژی‌ای است که به وسیله قدرتمندترین اعضای سازمان به صورتی عقلایی انتخاب شده است. یک طرح استراتژیک عبارت است از انتخاب رسمی ‌ترکیب واژه‌ای از فعالیت‌های آتی و نیز موضع بازاری مشخص برای کل سازمان است تا بدان طریق حد بهینه‌ای از عملکرد در بستر آتی محقق شود. طرح‌ریزی استراتژیک شامل انتخاب مقاصد و هدف‌ها برای کل سازمان پیش از اقدام به آنها است. همچنین طرح‌ریزی استراتژیک حاوی تسهیم نیتی مشترک بین مدیران به منظور تعقیب نمودن اقدام‌هایی جهت تحقق آینده مورد نظر است. اما پیش از انتخاب آینده‌ی مورد نظر و اقدام‌های مورد نیاز، آنها باید محیط آینده را شناسایی کنند و نیت‌های خودشان را به آن متصل نمایند. به بیان دیگر، مدیران قادر به طرح ریزی نیستند، مگر آنکه پیش بینی‌های منطقی درباره زمان آینده داشته باشند. آینده نه تنها باید قابل شناخت باشد، بلکه باید پیش از اقدام‌های مورد نظر شناخته شود. حیطه زمانی و سطح دقت باید طوری باشند که عملکرد مورد نیاز را محقق کنند. طرح ریزی بلند مدت به پیش بینی پذیری بلند مدت نیاز دارد وگرنه در این صورت تنها تعدادی طرح کوتاه مدت وجود خواهند داشت.

 

 

۲-۱-۳-۵-۲- سازمان یادگیرنده

 

متون سازمان یادگیرنده بیشتر با ابزارهاى روش شناختى اى سر و کار دارند که می‌توانند به شناخت، بهبود و ارزیابى کیفیت فرایندهاى یادگیرى در سازمان کمک کنند. متون حوزه سازمان یادگیرنده در پى الگوها و شکل‌هاى آرمانى هستند نه سازمان‌ها از طریق آنها مى توانند از رقبایشان پیشی بگیرند. نویسندگانی که در سنت یادگیری سازمانی قرار دارند علاقه‌مند هستند که بیشتر ماهیت فرایندهاى یادگیرى را بفهمند و نویسندگانى که در سنت سازمان یادگیرنده جاى مى‌گیرند گرایش به توسعه روش شناسی‌ها و مدل‌هاى هنجارى

راهنمای پایان نامه مدیریت درباره : مشکلات برنامه‌ریزی استراتژیک

مشکلات برنامه‌ریزی استراتژیک

 

۲-۲-۱- تقدم استراتژی بر برنامه‌ریزی

 

در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، «برنامه‌ریزی» تبدیل به یکی از پرطرفدارترین موضوعات در حوزه ادبیات مدیریت و استراتژی گردیده بود. اما به اعتقاد مینتزبرگ هنوز تعریفی عملیاتی از «برنامه‌ریزی» ارائه نشده است. به عبارت دیگر، هنوز در مورد اینکه وقتی می‌گوییم «کسی برنامه‌ریزی می‌کند» در حقیقت «چه کاری را دارد انجام می‌دهد؟» توصیف دقیقی ارائه نشده است (در واقع تعاریفی که وجود دارد همگی به صورت انتزاعی و تجویزی ارائه شده‌اند). اگر منظور از برنامه‌ریزی، مطابق با ادعای بسیاری از هواداران آن، صرفاً «تفکر به آینده» باشد، با این حساب هر تصمیم‌گیری‌ای یک برنامه‌ریزی است، چرا که تصمیم‌، تعهد فرد به عمل کردن است و این عمل در آینده رخ می‌دهد. اما اگر برنامه‌ریزی را فعالیتی بدانیم که توسط افرادی به نام «برنامه‌ریز» (که هیچ‌کدام از آنها مدیران سازمان محسوب نمی‌شوند) انجام می‌شود. اما رویکرد میانه‌ای نیز در تعریف برنامه‌ریزی وجود دارد و آن این است که برنامه‌ریزی تلاشی است که در آن، ابتدا یک سری تصمیمات اتخاذ می‌شود، سپس این تصمیمات یکپارچه و در نهایت به طور رسمی و قبل از اجرا به همگان اعلام می‌شوند.

 

 

با این وجود، در شرکت‌ها، این برنامه‌ریزی هرگز به معنای فرموله کردن و خلق استراتژی نبود، بلکه بیشتر نوعی «برنامه‌ریزی» محسوب می‌شد. در واقع، هنگامی که شرکت برنامه‌ی رسمی خود را تهیه می‌کند هرگز یک استراتژی جدید را خلق نمی‌کند، زیرا که شرکت استراتژی خود را مدت‌ها قبل از آن، درون چشم‌انداز روشن خود یافته است.

 

کاری که شرکت‌ها در اولین برنامه‌ی رسمی خود انجام می‌دهند این است که این استراتژی را برای عموم توجیه کرده و با جزییات بیشتری توضیح می‌دهند. در حقیقت، این استراتژی سازمان، مدت‌ها قبل به سبک کارآفرینانه و به وسیله‌ی خلاقیت و سنتز شخص مدیر خلق شده است. بنابراین، برنامه‌ریزی انجام شده، صرفاً کمّی‌سازی، تفصیل و توضیح بیشتر استراتژی قبلی سازمان است. در این میان، هرچه زمان بیشتر پیش می‌رود و سازمان بیشتر بزرگ می‌شود، از شرکت برنامه‌ریزی بیشتری درخواست می‌شود. سازمان‌ها، هنگامی باید به برنامه‌ریزی بپردازند که قبل از آن به استراتژی خود دسته یافته باشند، نه اینکه به برنامه‌ریزی بپردازند تا به استراتژی خود دست یابند. در واقع برنامه، صرفاً با هدف برآورده کردن انتظارات محیط و همچنین ساختار رسمی، به چشم‌انداز نظم می‌بخشد و به آن قالب می‌دهد. بنابراین در یک جمله، برنامه‌ریزی را می‌توان عملیاتی کردن استراتژی سازمان دانست.

 

 

البته در یک مورد دیگر نیز استفاده از برنامه‌ریزی (یا همان برنامه‌نویسی) الزامی می‌شود: برنامه‌ریزی ممکن است تنها راهی باشد که با آن بتوان تصمیمات پراکنده‌ی موجود در سازمان‌های بزرگ را گرد هم آورد (البته با این فرض که محیط پیرامونی آنها باثبات و بدون تغییر باشد). همچنین به برنامه‌ریزی ممکن است تنها راهی باشد که با آن بتوان بخش زیادی از منابع سازمان را به یک فعالیت خاص اختصاص داد.

 

اما با این وجود، برنامه‌ریزی، بطور اجتناب‌ناپذیری چشم‌انداز سازمان را نیز تحت تأثیر خود قرار می‌دهد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزیِ چشم‌انداز، نتیجه‌ای اجتناب‌ناپذیر دارد و آن، محدود کردن چشم‌انداز است. به عبارت دیگر، وقتی کارآفرین، چشم‌انداز خودرا فقط در پیش خود حفظ می‌کند و آن را به دیگران اعلام نمی‌کند، می‌تواند آن را هرلحظه که اراده کند، با محیط در حال تغییر تطبیق دهد. وقتی کارآفرین ناگزیر شد تا چشم‌انداز خود را به تفصیل روی کاغذ بیاورد (یا به عبارت دیگر آن را برنامه‌ریزی کند) این انعطاف‌پذیری دیگر کمتر شده است.

 

۲-۲-۲- جایگاه شناخت شناسه‌ی برنامه ریزی

 

چهار دیدگاه شناخت شناسانه‌ی اصلی که تا دهه ۱۹۹۰ میلادی در برنامه‌ریزی مطرح و بر آن اثرگذار بوده‌اند، عبارتند از: اثبات باوری، آرمان باوری، عقل باوری و واقع باوری. « اثبات باوری» تجربه و روش ریاضی و منطقی را سرچشمه‌ی تمامی اطلاعات معتبر می‌داند و هر گونه تلاش شهودی (یعنی توان درک مستقیم چیزی بدون مطالعه و استدلال آگاهانه) و درون نگر برای دستیابی به دانش را انکار می‌کند. پیروان اثبات باوری منطقی یا نواثبات باوری کوشش کرده‌اند که برای دانش، بنیادی تجربی و آزاد از هر گونه ساختمان منطقی کشف کنند و به این ترتیب نو – اثبات باوری تمامی داوری ارزشی را از آنچه تحت عنوان دانش معتبر شناخته شده است، سلب می‌کند. «آرمان باوری» فلسفه‌ پایه‌ی اثبات باوری را از راه نهادن «تجربه» در یک جایگاه درجه دوم به مبارزه خوانده است. ماهیت متافیزیکی آرمان باوری به وسیله اثبات باوران مورد انتقاد قرار گرفته است، زیرا این دو جایگاهی مخالف هم دارند: اثبات باوری به امکان وجود علم عینی در جهان بیرونی و آرمان باوری به قرار داشتن جهان اجتماعی بر پایه‌ای که از بنیاد با جهان طبیعی متفاوت است، باور دارد.

 

«عقل باوری» که زیر مقوله‌ای از مکتب «آرمان باوری» نیز به شمار رفته است، با آن در باور به مقدم دانستن تصورها بر «فرایندهای واقعی» اشتراک دارد. با وجود انتقادهایی چند، مکتب عقل‌باوری را دارای جنبه‌های مثبتی نیز دانسته‌اند، زیرا دارا بودن یک ساختار مفهومی و عقلانی را برای فرایندهای اجتماعی مسلم فرض می‌کند. افزون بر آن، عقل باوری معتقد است که از طریق بکارگیری روش‌های معین عقلانی می‌توان به شناختی کامل که نمی‌تواند از راه تجربه‌ی حسی بدست آید و آن را باید تنها در قلمرو ذهن و عقل جستجو نمود، دست یافت.

 

«عقل باوری انتقادی»، کوشش در گشودن مشکلاتی داشته که همواره مانند کابوس بر ذهن پژوهشگران اجتماعی اثبات باور سنگینی داشته است، یعنی مشکل «آزادی از ارزش» یا داوری‌های ارزشی. عقل باوران به امکان ناپذیری بیرون راندن «ارزش‌»ها از چارچوب دانش در زمینه‌ی کار عملی و این که دانشمند آزاد از ارزش و «عینی نگر» دانشمند آرمانی به شمار نمی‌رود، باور داشته و نظر خود را ابراز کرده‌اند.

 

«واقع باوری» یک گام مهم نسبت به انتقاد از نظریه‌ی اثبات باور علیت برمی‌دارد و علت را به عنوان نظم در وقوع وقایعی که همواره یکی بر دیگری مقدم است، فرض می‌کند. واقع باوری هم مشابه سایر شناخت شناسی‌ها دارای مشکلات مشخصی است، اما به دلیل آنکه نه زبانی «مفهومی» و نه زبانی «مشاهده‌ای» را به کار می‌برد و روشی مشابه با مفهوم‌ها و فرایندهای واقعی را اختیار می‌کند، از بسیاری از مشکلات مکتب‌ها و روش‌های جا افتاده‌تر دوری می‌کند. به دلیل آنکه واقع باوری از ذره باوری که جهان مفهومی مورد تصویر در اثبات باوری را تکه تکه می‌کند، دوری کرده و به دنبال آن است که (بر خلاف آرمان باوری و عقل باوری)، پایه‌های بیانیه‌ای نظری خود را بر فرایندهای ماده بنهد، به وسیله برخی از صاحبنظران برنامه‌ریزی مناسب‌ دانسته شده است.

 

۲-۲-۳- ظرفیت استراتژیک

 

۱- هرگاه کار عملیاتی و استراتژیک برای جلب توجه مدیریت، با هم رقابت کننند، کار عملیاتی، کار استراتژیک را از دور رقابت خارج می‌کند.

 

۲- در هر زمان مشخص، مقاومت سیستماتیک، متناسب با اختلاف میان ظرفیت مورد نیاز کار جدید استراتژیک و ظرفیت موجود برای اداره‌ی آن است.

 

۳- هرگاه بودجه‌ی استراتژیک به طور قابل توجهی افزایش یابد، ولی افزایشی در ظرفیت مدیریت رخ ندهد، بار کاری استراتژیک باعث تأخیرها، افزایش هزینه‌ها و شکست های استراتژیک پروژه خواهد شد که میزان آن با سرعت افزایش بودجه‌ی استراتژیک متناسب است.

 

در نگاه اول، در آینده‌ی نزدیک، مطلوب به نظر می‌رسد که در عین افزایش ظرفیت استراتژیک بخشی از ظرفیت عملیاتی را برای کار استراتژیک، ذخیره کنیم. اما این راه حل ممکن است مقاومت را افزایش دهد نه کاهش را به این علت که واحدهای عملیاتی برای کار استراتژیک تجهیزات خوبی ندارند.

 

جدول۲-۲- علل عدم کارآیی برنامه ریری استراتژیک

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

علت	علائم	راه حل
۱٫ برنامه‌ریزی استراتژیک یک سیستم کامل نیست.	— فلج از تحلیل مکرر     —عصبانیت ناشی از عدم اقدام	— سیستم مدیریت دو گانه     —کنترل استراتژیک   —پاداشها
۲٫ فعالیت استراتژیک با فعالیت عملیاتی رقابت می‌کند.	—فردا سازماندهی/ برنامه ریزی می‌کنیم.	—بودجه استراتژیک     —مدیریت عمومی بیشتر   —ساختار مدیریت دوگانه
۳٫ مدیریت مسائل استراتژیک اطلاعات استراتژیک نمی دهد.	— ایجاد بحران، دفع بحران	— سیستم تحلیل پیش بینی محیطی
۴٫ مدیران فاقد توانایی های مدیریت استراتژیک هستند.	— پر کدن فرمهای استراتژیک برای منابع استراتژیک	— آموزش برای تصمیم گیری/ اجرای استراتژیک
۵٫ برنامه ریزی استراتژیک ساختار قدرت / ذهنیت را تهدید می‌کند.	— مقاومت در برابر تغییر     — بیایید به کار واقعی بر گردیم.	—ساختار قدرت حامی تغییر     — ذهنیت/ فرهنگ حامی تغییر   — برنامه ریزی مشارکتی   — مدیریت مقاومت

منبع، (انسف، ۱۳۷۵: ۲۳۵)

 

۲-۲-۴- عوامل مؤثر درشکست استراتژی

 

۱- فقدان فرصت: درون مایه اصلی استراتژی، فرصت است. موفقیت‌های استراتژیک درفرصت‌ها نهفته‌اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمان‌هایی که بدون دراختیارداشتن (درک) یک فرصت استراتژیک به حرکت های استراتژیک مبادرت می‌ورزند، علیرغم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق، زیربنای نظریه جدید برنامه‌ریزی برمبنای خواسته است.

 

۲- عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاه ها بستر تولد استراتژی ها هستند. برای موفقیت باید گلوگاه‌های اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را منحرف کرده و به سوی موضوعات غیراستراتژیک متوجه خواهد ساخت.

 

۳- فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاترازدیدگاه مشتری) منافع استراتژیک را به خود اختصاص داده، راهکار فاقد برتری را به حاشیه بازارخواهد راند.

 

۴- فقدان شایستگی های کلیدی: شایستگی های کلیدی زیربنای مزیت‌های رقابتی هستند و کارکرد استراتژی، انجام این تبدیل است. در فقدان شایستگی‌های کلیدی، استراتژی نمی‌تواند درکارکرد خود که ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان است، اثربخش باشد.

 

۵- تغییرشرایط: وابستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی موفق تنها درشرایط خاص خود اثربخش است. استراتژی‌های موفقیت‌ساز دیروز نمی‌توانند درشرایط متفاوت امروز نیز

دانلود پایان نامه مدیریت با موضوع تعریف اندیشه‌ی استراتژیک

تعریف اندیشه‌ی استراتژیک

 

اندیشه‌ی استراتژیک فردی شامل کاربرد قضاوت تجربی برای جهت گیری‌های آتی است. اندیشه استراتژیک شامل هماهنگی در اندیشه‌های خلاق است که سازمان را قادر می‌سازد تا بر اساس روالی منطقی به سوی آینده گام بردارد. منظور از اندیشه استراتژیک آن است که بنگاه‌ها را در برخورد با چالش‌های مختلف اعم از اینکه قابل پیش بینی باشد یا نه یاری نماید. اندیشه‌ی استراتژیک به دلایل زیر مهم است :

 

 

۱- بر پایه‌ی قضاوت است، حتی اگر بر پایه اطلاعات ناکافی باشد، کارکرد مهمی است که هر سازمان از مدیران انتظار دارد.

 

۲- برای آنکه در عمل مؤثر باشد، به قضاوت جمعی تصمیم گیران سازمان نیاز دارد تا دورنمای روشنی از جهت‌گیری آینده سازمان ترسیم نمایند.

 

۳- دورنمای سازمان بیشتر بر این اساس است که تصمیم گیران کلیدی سازمان، هر تحلیل سیستماتیک را چگونه در می‌یابند و احساس می کنند.

 

۴- اندیشه‌ی استراتژیک منجر به طرح و تدوین ارزش‌ها، رسالت، دورنما و استراتژی‌های سازمان می‌شود که بیشتر پایه‌ی الهامی (بر پایه احساس) و کمتر اساس تحلیلی (بر پایه اطلاعات) دارد.

 

۵- تفاهم اعضای تیم برنامه‌ریزی در خصوص موارد فوق، پیش نیاز اساسی برای برنامه‌ریزی اثر بخش خواهد بود. در واقع، اندیشه‌ی استراتژیک پایه‌ای برای تصمیم‌گیری استراتژیک است،  بدون وجود این پایه، تصمیمات و عملیات بعدی موجب اغتشاش و ضعف سلامت در سازمان شما در آینده خواهد شد.

 

۲-۲-۵-۲- عوامل مؤثر بر اندیشه استراتژیک

 

اندیشه‌ی استراتژیک عمدتاً فرایندی الهامی- احساسی است، نه نوعی برنامه‌ریزی طولانی مدت یا تکنیکی، در ابتدا لازم است اعضای تیم مدیریت هر سازمان دیدی مشترک نسبت به طبیعت و جهت‌گیری سازمان خویش داشته باشند، اصولی مشترک بر روند امور سازمان را پذیرا باشند و در مورد راهی که برای کسب اهداف انتخاب می‌کنند، اشتراک نظر داشته باشند. اندیشه‌ی استراتژیک بدون تکیه بر جنبه‌های عملی، تنها زمینه‌ساز رؤیایی برای آینده‌ی سازمان است. در فرایند اندیشه استراتژیک لازم است به چهار عامل مهم ارزش‌ها، رسالت‌ها، دورنما و استراتژی بپردازیم:

 

۱- ارزش‌ها نشانگر اعتقادات فلسفی مدیرانی است که مسئولیت رهبری سازمان به سوی موفقیت را بر عهده دارند. ارزش‌ها به عنوان اساسی برای اندیشه مدیران درباره رسالت، دورنما و استراتژی محسوب می‌شود.

 

۲- رسالت بیانیه‌ای است که به شرح سازمان، طبیعت کاری که بدان مشغول هستید، فلسفه وجودی سازمان، خدماتی که ارائه می‌دهید و اصول و ارزش های حاکم بر کار  می‌پردازد.

 

۳- دورنما نشانگر اعتقاد و باور به آینده‌ای است که برای آینده سازمان با دید مشتریان، کارکنان، مالکان و سایر ذینفعان طرح شده است.

 

۴- استراتژی شامل راه و جهتی است که سازمان باید طی نماید.  نیروی حرکت و سایر عواملی است که کمک می‌کند تا بتوان درباره محصولات آینده، خدمات آتی و بازار تصمیم گرفت (طبیعی و ملکی، ۱۳۸۲: ۲۰۱).

 

۲-۲-۶- برنامه ریزی استراتژیک در حقیقت استراتژیک نیست

 

مشکل مهمی که در سازمان‌های امروز وجود دارد، ناتوانی آنها در تفاوت گذاری بین «برنامه ریزی» و «استراتژی‌سازی» است. خروجی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بدون وجود تفکر و بصیرت برنامه‌ای بیش نیست. هنگامی که تفکر و بصیرت استراتژیک وجود داشته باشد می‌توان امیدوار بود خروجی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک نیز استراتژی خلاقانه و اثربخش باشد. بصیرت عبارت است از آینده‌ای واقع‌گرایانه، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان و به عبارت دیگر بیان صریحی است از سرنوشتی که سازمان باید به آن سمت حرکت کند (علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۷: ۲۲).

 

 

برنامه‌ریزی مرتبط با برنامه اجرایی تهیه کردن است و نه کشف و خلق. برنامه‌ریزی کار تکنوکرات‌هاست و استراتژی‌سازی کار خیال پردازان و اهل نظر و کشف و خلاقیت. واگذاری مسئولیت خلق استراتژی به برنامه‌ریزان به مثابه آن است که از یک بنا خواسته شود تا پیتای میکل آنژ را خلق نماید.

 

در بیشتر بنگاه‌ها، برنامه‌ریزی استراتژیک، مراسمی است منطبق با منطق تقویمی و نه جستجویی عمیق برای کشف امکانات و استعدادهای انقلاب. فرایند طراحی استراتژی ببیشتر گرایش به فروکاهی دارد و در حقیقت واگشت گراست، ضمن اینکه مبتنی بر قواعدی ساده و من درآوردی است. این فرایند «از امروز به پیش» کارساز است نه «از آینده به امروز» و در واقع، به طور ضمنی فرض می‌کند که آینده کم و بیش شبیه حال خواهد بود. در این شیوه برنامه‌ریزی تنها جزیی ناچیز از میثاق‌های صنعت زیر سؤال می رود و لذا این گونه طراحی استراتژی، عمدتاً به صورت فرا افکنی و روند نگاری خواهد بود. این فرایند برنامه‌ریزی عمدتاً نخبه‌گرایانه است و فقط از نسبت کوچکی از استعدادهای خلاقانه سازمان بهره‌برداری می‌کند. وقتی هدف کلی طراحی استراتژی، بسیار نازل‌تر از انقلاب در امور سازمان باشد، بدیهی است که فرایند برنامه‌ریزی و طراحی استراتژی، بسیار سهل و ساده خواهد بود. در امر برنامه‌‌ریزی و طراحی استراتژی، به ندرت نوآوری صورت گرفته است. به همین جهت است که واحدهای برنامه‌ریزی سازمان‌ها غالباً متروک مانده و بنگاه‌های مشاوره نیز هر روز کمتر درگیر استراتژی می‌شوند و بیشتر درامور اجرایی است که مشارکت و مشورت می‌نمایند.

 

بسیاری از مدیران وقتی یک استراتژی را ببینند، آن را می‌شناسند. اما شناسایی استراتژیک که از قبل به وجود آمده، کافی نیست. باید پرسید استراتژی‌ها از کجا می‌آیند و چگونه خلق می‌شوند؟ هر سازمانی که معتقد باشد از برنامه‌ریزی می‌توان به استراتژی دست یافت، خود را اسیر خرده ریزگرایی کرده است، در حالی که تازه‌واردان آزاداندیش، به یورش‌های پیروزمندانه دست می زنند.

 

۲-۲-۷- مشکلات برنامه‌ریزی رسمی

 

۲-۲-۷-۱- سفسطه‌ی پیش‌بینی حتمی

 

یک سازمان برای اینکه درگیر برنامه‌ریزی استراتژیک شود، باید قادر باشد روند محیط خود را پیش‌بینی کند و آن را کنترل نماید یا صرفاً ثبات آن را بپذیرد. در غیر این صورت، آغاز کردن اقدام انعطاف‌پذیری که یک برنامه‌ی استراتژیک را شکل می‌دهد معنایی ندارد. مینتزبرگ همه آنچه را برنامه‌ریزی‌های مرسوم و متداول دارند به چالش می‌خواند. او رسمی کردن جریان این نوع برنامه‌ریزی را بزرگ‌ترین عامل شکستش خوانده و می‌گوید: تجزیه و تحلیل‌های زیادی ما را از راه باز می‌دارد. شکست برنامه‌ریزی استراتژیک در واقع شکست روند متداول کردن آن به عنوان یک جریان کلی و رسمی است. وی معتقد است که استراتژی را خیلی زیادتر از حد خودش در برج عاجی نشانده‌اند که بنای آن مفروضات و تجزیه و تحلیل‌های شرکتی است، در حالی که هرگونه استراتژی مربوط به کار و فعالیت باید با واقعیت عجین باشد، ولی می‌بینیم که آن را منفک از واقعیت‌ها نگه داشته‌اند. وی طعنه می‌زند که استراتژی را برای دوره زمانی مشخص طراحی می‌کنند و آن چنان به آن می‌دمند که وقتی برای پیاده شدن آماده می شود بسیار باد کرده و آماسیده به نظر می‌رسد. در این حال این گونه وانمود می‌شود که گویی حال، دیگر همه ظرایف و دقایق آن را فهمیده‌اند.

 

طبق اظهار مینتزبرگ، «در هم ریختگی وسایل و اهداف، مشخصه دوران ماست»، شاهراه‌ها در معرض راه‌بندان ها هستند، وقتی که شاهراه‌ها را برای رسیدن به هدف برگزینند، آنگاه سرگردانی مضاعفی پدید می‌آید، در طول این سفر گاهی به نظر می‌رسد مقصد تغییر یافته است، به همین ترتیب در حالی که در مدیریت مبتنی بر اهداف به دنبال مقاصد کوتاه تری بوده اند و سایر نیروهای دخیل را نادیده گرفته‌اند، اکنون دریافته‌اند که رسیدن به موفقیت (همان اهداف) سخت‌تر شده است. امروزه معیارهای توفیق شامل همه چیز می‌شود، از محیط و شرایط عمل تا برخورد با فرصت‌های مساوی برای رسیدن به اهداف، موفقیت تا آن سوی غایت‌ها نیز گسترش یافته است.

 

۲-۲-۷-۲- جدایی طراحی از اجرا

 

جریان دیگری که در نگاه مرسوم به استراتژی موجود است این است که مهارت‌هایی را که برای طراحی استراتژی (تحلیلی) در اول کار لازم هستند، از آنچه در شرایط عینی در جریان رسیدن به اهداف به کار می‌آید (عملی) از هم جدا ساخته است. جدایی بین تجزیه و تحلیل و عمل به صورت بدیهی یک امر مصنوعی است. استراتژی چیزی نیست که آغاز شود و پایان یابد، بلکه یک فرایند مداوم از تعریف مجدد و اقدام مجدد است.

 

۲-۲-۷-۳- تفکر غیرخطی

 

پدیده‌ها و وقایع در جهان واقعیت همیشه از یک الگوی خطی پیروی نمی‌کنند،  از این رو مطلوب‌ترین وسیله، خرد کردن عناصر متشکله یک موقعیت و تلقی الگوی مورد نظر از هر یک از آنها، یک روش شناسی گام به گام نظیر تجزیه و تحلیل سیستم‌ها نیست، بالعکس، همان ابزار نهایی و غیر خطی یعنی مغز انسان است. بنابراین تفکر درست استراتژیک به شدت با رویکرد مکانیکی سیستم‌های مرسوم که مبتنی بر تفکر خطی هستند در تقابل قرار می‌گیرد و البته با رویکردی که همه چیز را شهودی و حسی و رسیدن به نتیجه را بدون نیاز به هرگونه تجزیه و تحلیل می‌داند مخالف است. وقتی که انتظار بر این است که آینده بر اساس الگویی کاملاً خطی بنا شود، استراتژی جایگاه مشخصی در مجموعه امور پیدا می‌کند. اکنون که مشخص بودن کامل هر چیز با تردید رو به رو شده است، نظرگاه‌های تازه‌ای مورد نیاز است. حتی تلقی مرسوم انسان از زمان به زیر سؤال رفته است.

 

برنامه‌ریزی استراتژیک (و هر فرایند علمی دیگر) به دنبال «تحلیل» موضوعات است (یعنی استفاده از روش «کل به جزء» برای درک موضوعات) در حالی که «استراتژی» حاصل «سنتز» موضوعات است (یعنی در کنار هم قرار دادن چند جزء برای رسیدن به کلی که با جمع تک تک اجزا متفاوت است) و «تحلیل» هیچ‌گاه نمی‌تواند به «سنتز» منجر شود. قلب فرایند شکل‌گیری استراتژی، صناعت (یادگیری از تجربه‌های ملموس) و هنر (چشم‌اندازسازی با بهره گرفتن از بصیرت‌های خلاقانه) است. در واقع قلب فرایند شکل‌گیری استراتژی، در پاسخ به دو پرسشی نهفته است: ۱- چطور می‌توان به درون ذهن استراتژیست راه یافت (که پاسخ به آن نیازمند شناخت کافی از هنر است)؟ و ۲- چگونه می‌توان ذهن جمعی سازمان را خواند (که پاسخ به آن نیازمند درک چگونگی وقوع یادگیری و صناعت است)؟

 

در این میان، فهم هنر، فی نفسه کار چندان ساده‌ای نیست، چه رسد به این که بخواهیم مردم را هنرمندان بهتری بار آوریم یا اینکه رهبران سازمان را چشم‌انداز سازان بهتری تربیت کنیم.

 

با توجه به این موضوع (یعنی ناممکن بودن تربیت رهبران چشم‌اندازساز به به دلیل پیچیدگی بسیار زیاد فرایند هنر)، تنها امید ما برای انجام یک تغییر استراتژیک در یک سازمان، در گوشه‌ی پایینی و سمت راست مثلث، یعنی «صناعت» قرار دارد: یعنی جایی که «تجربه» کلید پیشرفت و بهبود سازمان محسوب می‌شود؛ البته به این شرط که بتوان فرایند شکل‌گیری استراتژی را از تکیه‌ی صرف بر تحلیل رها کرد.

 

«تحلیل» نوعی آهن‌رباست که می‌تواند افراد را (به خصوص آنهایی که به «صناعت» بیشتر از «هنر» گرایش دارند) به سمت خود جذب کند (هنرمندان ایستادگی بیشتری در برابر این آهنربا از خود نشان می‌دهند). امروزه تحت تأثیر هجمه‌ی مبلغان و طرفداران «برنامه‌ریزی و اندازه‌گیری» و متعاقب آن توجه بیش از اندازه‌ای که به رویه‌ها و استانداردها می‌شود، به وفور شاهد هستیم که در سازمان‌ها، افراد بیشتر و بیشتری به سمت «تحلیل» جذب می‌شوند. البته هر سازمانی به مقداری از تحلیل نیاز دارد، اما بیشتر سازمان‌ها (بخصوص در فرایند شکل‌گیری استراتژی‌شان) واقعاً کمتر از آنچه که تصور می‌شود به تحلیل نیاز داشته و در عوض، بیشتر به عنصر فراموش شده و نادیده گرفته شده‌ی دیگری که همان صناعت است، نیاز دارند.

 

استراتژی را می‌توان برآمده از سه منشأ اصلی زیر دانست: ۱- هنر: که «بصیرتی خلاقانه» است و در تخیل بشر ریشه دارد. ۲- صناعت: که یک «یادگیری عملی» است و ریشه‌ی آن را باید تجارب انسانی (تجاربی که میان مردم به اشتراک گذاشته می‌شود) دانست ۳- علم: که «نشانه‌هایی سیستماتیک» است و در تحلیل (که اغلب توسط متخصصانی خاص انجام می‌شود) ریشه دارد.

 

درون این مثلث، چهار فرایند شکل‌گیری استراتژی  قرار دارد: ۱- «چشم‌اندازسازی استراتژیک» که بنا به ماهیت خلاقانه‌اش (که در اسمش نیز نهفته است) بیش از همه‌ی فرایندهای

خرید پایان نامه ضرورت تفکر استراتژیک

ضرورت تفکر استراتژیک

 

هر چند درحوزه نظری مدیریت استراتژیک، تعاریف متعددی برای بیان مفهوم تفکر استراتژیک وجود دارد، اما تفکر استراتژیک تدوین هنرمندانه استراتژی بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش ساز در کسب و کار است. تفکر استراتژیک با انعکاس ماهیت عمیق یک عمل و چالش­های اساسی آن آغاز می­ شود. این تفکر با درک،‌ تمرکز و زمان­بندی آغاز می­ شود. تمرکز به این معنی است که توجه خود را به کجا معطوف کنیم. چه چیزی در واقع مهم و اساسی است؟ فراموش کردن چه چیزی‌ به معنی به خطر انداختن موفقیت شرکت است؟ تفکر استراتژیک به مسایل بنیادین می ­پردازد (Stacey, 1996, P. 182). تفکر استراتژیک مبنای طراحی آینده سازمان است (Zahra, 2012, P. 219). تفکر استراتژیک، مهارت معماری استراتژیک یک سازمان است که فرصت­ها و ظرفیت­های قابل تبدیل را به منفعت استراتژیک تبدیل می­ کند و موجب کاهش عدم اطمینان می‌شود (Weber, 1984, P. 60).  متفکران استراتژیک با درک و بصیرت محیط، مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد می‌کنند (Linkow, 1999, P. 182). تفکر استراتژیک به عنوان فرایندی است که به واسطه آن، مدیران با نگریستن از بالا به بحران‌ها و فرایندهای روزانه مدیریتی، دیدگاه متفاوتی از سازمان و محیط متغیر آن کسب می کنند.

 

 

 

۲-۳-۲- تعریف تفکر

 

۲-۳-۲-۱- تعریف تفکر

 

تفکر شامل انجام عملیات ذهنی بر روی اطلاعاتی است که احساس می‌کنیم، درک می‌نماییم، می‌آموزیم و می‌اندوزیم. از تحقیقات به عمل آمده درباره‌ی «تفکر» چنین نتیجه می­ شود که تفکر تنها بعد از گذشت مراحلی از رشد و تکامل رفتار آغاز می­ شود و انجام می­گیرد. هرگونه تفکر مستلزم وجود محرک است (هاضمن و دیگران، ۱۳۷۹: ۳۰۸). فرایند تفکر طبق قواعد خاص پیش می­رود. با وجود تحقیقات تجربی درباره‌ی فرایند تفکر در انسان هنوز مجهولات زیادی وجود دارند که مورد مطالعه روان­شناسان می­باشند. تفکر در انسان، متضمن نشانه­ها و رموز (سمبل­ها) است.

 

برخی ابراز می­دارند که چون فرایند تفکر از لحاظ زمان در کرانه پایانی پردازش اطلاعات قرار می‌گیرد و چون تفکر اساساً مقوله­ای پیچیده است، مطالعه‌ی آن فراتر از سطح مفهومی و مهارت تکنیکی ماست. لذا بسیاری از ویژگی­های فرایند تفکر همچنان پوشیده مانده است. تفکر فرایندی است که بدان وسیله یک بازنمای ذهنی جدید از طریق تبدیل اطلاعات و تعامل پیچیده بین صفات ذهنی داوری، انتزاع، استدلال، تصور و حل مسئله تشکیل می­گردد. تفکر، فراگیرترین عنصر از میان عناصر سه گانه فرایند تفکر است و خصوصیت آن بیشتر جامعیت است تا فراگیری. در مورد اینکه تفکر یک فعالیت «درونی» است، یا تنها تا آنجا وجود دارد که از لحاظ رفتاری قابل اندازه‌گیری است، هنوز مشاجراتی وجود دارد. در باب تفکر سه ایده اساسی وجود دارد: تفکر شناختی است، یعنی «به طور درونی» در ذهن رخ می­دهد، ولی از رفتار قابل استنباط است. تفکر فرایندی است که متضمن برخی دستکاری­های دانش در سیستم شناختی است، در حالی که انسان حرکتش را مورد تأمل قرار می­دهد خاطرات گذشته با اطلاعات فعلی ترکیب شده و دانش او را در مورد موقعیت تغییر می­دهد. تفکر به سمت رفتار و منجر به آن می­ شود، تا مشکلی «حل» گردد یا به سمت یک راه حل جهت‌گیری دارد. گیلفورد تفکر را رفتار رمزی (سمبولیک) تعریف می­ کند، زیرا هرگونه تفکر با علامت­هایی سرو کار دارد که جانشین اشیاء هستند. درحقیقت وقتی یک نفر فکر می­ کند یعنی می‌تواند به وسیله نمایندگان رمزی (سمبولیک) اشیای خارجی و حوادث به آنها بپردازد که عمدتاً صورت­های ذهنی و کلمات هستند که به آنها اطلاق می­شوند. به عبارت دیگر تفکر به انسان امکان می­دهد که اشیاء و حوادث را نه در دنیای واقعی و عینی بلکه در عالم رموز ببیند و میان آنها ارتباط برقرار کند. در واقع احساس، شخص را از وجود چیزی آگاه می­ کند، اندیشه، ماهیت آن چیز را روشن می­سازد و عواطف و احساسات می­گویند که آیا آن چیز، مطلوب است یا نامطلوب و پذیرفتنی است یا طرد شدنی.

 

تفکر عبارت است از رهبری و توجیه فعالیت­های ذهن به حل مسأله یا مشکلی که شخص برخورد می­ کند، به عبارت دیگر، اندیشیدن یا تفکر به آن نوع فعالیت یا رفتار ذهنی و عقلی گفته می­ شود که به حل مسأله­ای متوجه باشد، زیرا وجود مشکل یا مسأله[۱] است که شخص را به تفکر برمی­انگیزد. تفکر فعالیت ذهنی انطباقی است که شخص را به سازگاری با محیط خارج و نیازهای درونی قادر می­سازد، یعنی به او امکان می­دهد به وضعی یا موقعیتی که در آن قرار گرفته است طوری پاسخ دهد که نیازهای موجودش را ارضا کند. هرگاه عمل تفکر خود را تجزیه و تحلیل کنیم می­بینیم که ما هنگام اندیشیدن درباره یک مسأله یا مشکل، نشانه­ها یا رمزها(سمبول­ها) را جانشین اشیاء و اشخاص و اوضاع می­کنیم. تفکر یک فرایند شناختی است که به وسیله رموز یا نشانه­ های[۲] نمایان گر اشیاء و حوادث، مشخص می­ شود. تفکر، شکل شناختی پیچیده­ای از رفتار است که تنها در مرحله نسبتاً پیشرفته­ای از رشد و تکامل انجام می­گیرد. وقتی با یک مسأله خاص مواجه می­شویم و تجربه­ها یا آموخته­های ما برای حل آن کفایت نمی­ کنند، فرایند تفکر در ما آغاز می­ شود. پس تا مسأله­ای نباشد که حل آن، نیازی را ارضا می‌کند یا برای فرد خوشایند و رضایت­بخش است تفکری انجام نمی­گیرد از این روی، حل مسأله را «تفکر مستقیم» یا «تفکر هدایت شده»[۳] و یا جهت­دار می‌نامند که شامل استدلال (فرایند حل مسأله)، تفکر منطقی یا انتقادی، تخیل خلاق یا افکار تازه است (شعاری نژاد، ۱۳۷۰: ۳۱۱).

 

هامفری[۴] معتقد است تفکر وقتی رخ می‌دهد که انسان مسئله‌ای راتشخیص می‌دهد و مسئله‌ای راحل می‌کند. مسأله[۵] وضع تازه‌ای است که فرد با خصایص آن آشنایی ندارد و تجربه‌هایش برای برخورد با آن وضع کافی نیستند و او ناگزیر است فعالیت‌های خاصی انجام دهد و راه‌ها و روش‌های گوناگونی در پیش گیرد تا بتواند آشنایی لازم را بدست آورد و آن مسئله را حل کند. عوامل مؤثر در تفکر و حل مسئله تفکرمتضمن یک عده اعمال وسیله‌ای با وساطتی است که بیشتر آنها به صورت کلمات و مفاهیمی می‌باشد. لذا تفکر دارای آغاز، جهت، روش و پایان است. ویژگی‌های تفکر عبارتست از:

 

تفکر در انسان دارای سه ویژگی است:

 

 

 

1. وجود مسئله یا مشکل.
2. کاربرد و دستکاری تجارب قبلی
3. کاربرد رموز ونشانه‌ها (سمبل‌ها) (شعاری نژاد، ۱۳۷۰: ۳۱۲).

بعضی از روان­شناسان معاصر از جمله گیلفورد می­گوید: تفکر را رفتار رمزی (سمبولیک) تعریف می‌کنند، زیرا هرگونه تفکر با علامت­هایی سرو کار دارد که جانشین اشیاء هستند. در حقیقت، وقتی یک نفر فکر می­ کند یعنی می ­تواند به وسیله نمایندگان رمزی (سمبولیک) اشیای خارجی و حوادث به آنها بپردازد که عمدتاً صورت­های ذهنی و کلمات هستند که به آنها اطلاق می­شوند. به عبارت دیگر، تفکر به انسان امکان می­دهد که اشیاء و حوادث را، نه در دنیای واقعی و عینی، بلکه در عالم رموز ببیند و میان آنها ارتباط برقرار کند. در واقع، احساس، شخص را از وجود چیزی آگاه می­ کند، اندیشه، ماهیت آن چیز را روشن می­سازد و عواطف و احساسات می­گویند که آیا آن چیز مطلوب است یا نامطلوب، پذیرفتنی است یا طرد شدنی.

 

۲-۳-۲-۲- ویژگی‌های تفکر

 

ویژگی‌های تفکر عبارتند از:

 

۱- تفکر بدون تنظیم و ترتیب اطلاعات و معلومات موجود امکان ندارد.

 

۲- تفکر برای رسیدن به هدفی یا ارضای نیاز و تأمین منظوری انجام می­گرد مانند حل معما یا جدول.

 

۳- تفکر به طور مستقیم قابل مشاهده نیست، بلکه از نتایجش مانند حل کردن یک مسأله یا مشکل می­توان وضع آن را دریافت. مثلاً هرگاه از شخصی بخواهیم معمایی را حل کند می­توانیم حرکات او را آشکارا مشاهده کنیم، یعنی از روی حرکت­هایش بفهمیم که او فکر می­ کند.

 

۴- مردم در رفتار تفکر نیز مانند سایر رفتارها با یکدیگر تفاوت دارند.

 

 

 

۵- تفکر می ­تواند لذت­بخش باشد.

 

۶- فرایند تفکر قابل راهنمایی و پرورش است و یادگیری از عوامل بسیار مؤثر در کیفیت آن می­باشد.

 

۷- تفکر یک فرایند شناختی است که به وسیله رموز یا نشانه­ های[۶] نمایانگر اشیاء و حوادث، مشخص می­ شود.

 

۸- تفکر، شکل شناختی پیچیده­ای از رفتار است که تنها در مرحله نسبتاًپیشرفته­ای از رشد و تکامل انجام می­گیرد. وقتی با یک مسأله خاص مواجه می­شویم و تجربه­ها یا آموخته­های ما برای حل آن کفایت نمی­ کنند. فرایند تفکر در ما آغاز می­ شود. پس تا مسأله­ای نباشد که حل آن، نیازی را ارضا می­ کند یا برای فرد خوشایند و رضایت­بخش است، تفکری انجام نمی­گیرد از این روی، حل مسأله را «تفکر مستقیم» یا «تفکر هدایت شده»[۷] و یا جهت­دار می­نامند که شامل استدلال (فرایند حل مسأله)، تفکر منطقی یا انتقادی، تخیل خلاق یا افکار تازه است.

 

هامفری[۸] آنچه را که امروز ما درباره‌ی تفکر می­دانیم چنین خلاصه می­ کند:

 

۱ـ به تجربه می‌بینم که تفکر وقتی رخ می‌دهد که یک موجود زنده، انسان یا حیوان، یا مسأله‌ای مواجه  می‌شوید، مسأله‌ای را تشخیص می‌دهد ومسأله‌ای را حل می‌کند.

 

۲- مسأله، وضعی است که با دلایلی موجود زنده را از رسیدن به یک هدف باز می‌دارد.

 

۳- تفکر، نوعی ترکیب فعال چهره‌هایی است که هر یک قسمتی از وضع مسأله می باشد که اصولاً جدا هستند.

 

۴- تفکر، تجربه‌ی گذشته را متضمن است، ولی اینکه تجربه قبلی چگونه در تفکر مورد استفاده قرار می‌گیرد، هنوز کاملاً برای روان‌شناسان روشن نشده است.

 

۵- هرگونه فعالیت اندیشه‌ای در حیوان یا انسان، خواه آشکار یا پوشیده باشد، متضمن «آزمایش وخطا» است.

 

۶- انگیزش در تفکر مهم است و در حقیقت، هر نوع تفکر متوجه هدف است.

 

۷- زبان با تفکر برابر نیست، ولی در تفکر انسان بزرگترین کمک است.

 

«مسأله»، وضع تازه‌ای است که فرد باخصایص آن آشنایی ندارد و تجربه‌هایش برای برخورد با آن وضع، کافی نیستند و وی ناگزیر است فعالیت‌های خاصی انجام دهد و راه‌ها وروش‌های گوناگونی در پیش گیرد تا بتواند آشنایی لازم را بدست آورد و آن (مسئله) را حل کند. تفکر متضمن یک عده اعمال وسیله‌ای با وساطتی است که بیشتر آنها به صورت کلمات و مفاهیمی می‌باشد. تفکر دارای آغاز، جهت، روش وپایان است و از عوامل زیر متأثر می‌شود:

 

1. انگیزش: تفکر معمولا یک عمل یا فرایند برانگیخته است یا به گفته ورتایمر[۹] تفکرشخص تحت تأثیر آرزو، نیاز، مواجهه با یک جریان حقیقی از یک رابطه مبهم و ناآشکار و ناکافی به یک رابطه روشن و آشکار و تناسب قرار دارد به نظر این روانشناس هر مرحله در تفکر با انگیزه‌هایی تفکر شده است.

در تفکر، دونوع انگیزه را باید از هم تشخیص داد:

 

الف- انگیزه برای رفتاری که بی‌درنگ مسأله‌ای پیش می‌آورد که ممکن است محبت، طمع، کنجکاوی و جاه طلبی باشد.

 

ب- انگیزه‌ای که خود مسأله برای تکمیل حل مسأله بوجود می‌آورد. اولی در آغاز تفکر و دومی در عمل آن است.

 

 

 

2. عادت وآمادگی: تفکر به وسیله‌ی عادت و آمادگی نیز راهنمایی می‌شود. تمرین حل مسأله مسائل در یک راه یا یک روش معین ما را متمایل می‌سازد به اینکه هرمسأله تازه را با همان روش عادی حل کنیم.
3. عوامل ناخوداگاه: شرح حال دانشمندان و مخترعان نشان می‌دهد که ایشان مسأله‌ای را حل کرده‌اند، وقتی که درباره‌‌ی آن نمی‌اندیشیده‌اند.
4. بصیرت یا بینش[۱۰]: حل یک مسأله ممکن است به سه روش انجام گیرد:

الف- آزمایش و لغزش

 

ب- عادت مانند حل مسأله ریاضی با روش‌های عادی که آموخته‌ایم.

 

پ- بینش که هیچ یک از دو راه مذکور نیست، بلکه تجربه‌های تازه‌ای به شخص متفکر می‌دهد و به‌طور ناگهانی بنظر می‌رسد. عناصرتفکر عبارتند از:«کلمات» و «صورت‌های ذهنی» یا «تصورات».‌ به نظر می‌رسد که قسمت عمده‌ی تفکر ما به کلمات یا انواع رموز و نشانه‌ها بستگی دارد و اندک قسمتی از آن به تصورات مربوط است.

 

رموز یا نشانه‌هایی که «تفکر» بکار می‌برد و ابزار کارش می‌باشد متنوع و متعددند از آن جمله‌اند: صورت‌های ذهنی، معانی، الفاظ، ارقام، اشارات، نقشه‌های جغرافیایی، البته، نباید تصور کرد که «تفکر» یا اندیشیدن، ارتباط ما را با جهان خارج قطع می‌کند و حتی  می‌توان در گوشه‌ای از اتاق نشست و به تفکر پرداخت. بلکه منظور این است که علم خارج عیناً وارد ذهن ما نمی‌شود بلکه ذهن ما فقط نشانه‌ها یا رموز آن را در خود نگاه می‌دارد و با تجربه و ترکیب آنها می‌توان به حل مسائل عینی – مثلا برداشتن مانع از سر راه هدف خود – بپردازد. ازطرف دیگر، این رمزها و نشانه‌ها پیوسته در حال تغییرند و ارتباط ما با عالم خارج یا واقعیت‌ها باعث افزایش آنها وگاهی اصلاح آنها می‌شود.

 

از پژوهش‌های به عمل آمده درباره‌ی «تفکر» چنین نتیجه می­ شود که:

 

۱-  تفکر تنها بعد از گذشت مراحلی از رشد و تکامل رفتار آغاز می­ شود و انجام می­گیرد.

 

۲- هرگونه تفکر مستلزم وجود محرک است.

 

۳- فرایند تفکر طبق قواعد خاص پیش می­رود.

 

۴- بعضی از انواع تفکر، بسیار دشوار و پیچیده و برخی سهل و ساده هستند.

 

۵- با وجود تحقیقات تجربی درباره فرایند تفکر در انسان هنوز مجهولات زیادی وجود دارند که مورد مطالعه روان‌شناسان می­باشند.

 

۶- تفکر در سطح بالا و خلاق به انسان اختصاص دارد.

 

۷- تفکر همیشه به سوی آینده متوجه است.

 

۸- تفکر در انسان، غالباً متضمن نشانه­ها و رموز (سمبل­ها) است.

 

۲-۳-۲-۳- مزایای تفکر

 

 

 

 

 

 

1. تفکر از این جهت که نشانه‌ها و رمز‌ها را به کار می‌برد به انسان کمک می‌کند که تجربه‌های گذشته‌اش را در زمان حال یا برای حل مسائل روزش مورد استفاده قرار دهد، همچنان ‌که او را در پیش‌بینی آینده و برنامه‌ریزی یاری می‌دهد.
2. استعداد تفکر است که به انسان امکان می‌دهد در گذشته و آینده زندگی کند و ابعاد زمان را به هم بپیوندد. برای خود هدفی تعیین کند، وسایلی را برای رسیدن به هدفش بیافریند و از تجارب دیگران که در زمان‌ها ومکان‌های مختلف زندگی می‌کرده‌اند استفاده کند و خود نیز بر میزان و وسعت تجارب انسانی بیافزاید.
3. استعداد تفکر انسان را در تفکر، وقت، کوشش و حمایت از خود در مقابل خطرها کمک می‌کند. به وسیله‌ی تفکر است که انسان می‌تواند بسیاری از مشکلاتش را در عالم خارجی واقعی حل کند، در حالی که روی رختخواب خود دراز کشیده است.
4. قدرت تفکر است که افزایش و تنوع بازده‌های انسانی را سبب می‌شود، یعنی صنعتگر و ماهر بودن انسان بیشتر نتیجه همین استعداد تفکر او می‌باشد.
5. مقایسه اشیا یا اوضاع وترجیح یکی ازاشیا بر دیگری و تصمیم گیری و انتخاب نیز به استعداد تفکر فرد بستگی دارد.
6. تفکر یک فعالیت ذهنی سازنده است که ما را در سازگاری با محیط خارج و ارضای نیازهای فردی کمک می‌کند، به عبارت دیگر تفکر ما را قادر می‌سازد به اینکه به وضع تازه آنچنان‌که رضایت خاطر مارا تأمین کند پاسخ دهیم.

۲-۳-۲-۴- تفکر همگرا و واگرا

 

تفکر به دو دسته همگرا و واگرا تقسیم می‌شود که تعاریف آنها به شرح زیر است:

 

تفکر همگرا، عبارت است از انتخاب مناسب‌ترین راه حل که مبتنی بر کاربرد دانش و قوانین منطق برای کاستن از تعداد راه‌های ممکن و تمرکز بر مناسب‌ترین راه حل. تفکر واگرا، مرحله ی بررسی راه حل‌های گوناگون که مستلزم به خاطر آوردن راه حل‌های ممکن یا ابداع راه حل های جدید است، تفکر واگرا نامیده می شود. در ساخت ذهنی هم تفکر واگرا و هم تفکر همگرا نقش اساسی دارند، اما تفاوت آنها در این است که در تفکر همگرا، نتیجه‌ی تفکر از قبل معلوم است یعنی همیشه یک جواب «درست» یا «غلط» وجود دارد، اما در تفکر واگر جواب قطعی وجود ندارد و تعداد زیادی جواب وجود دارد که از نظر منطقی ممکن است هر کدام از جواب‌ها به گونه‌ای درست باشد. گلیفورد معتقد است که در تفکر واگرا سه ویژگی یا سه عنصر دخالت دارند: ۱- انعطاف پذیری یا نرمش اندیشه ۲- اصالت اندیشه ۳- سیالی اندیشه. هر چه تفکری انعطاف‌پذیرتر، اصیل‌تر و سیال‌تر باشد، واگرایی آن بیشتر است و در نتیجه این نوع تفکر خلاق‌تر است (هاضمن و دیگران، ۱۳۷۹: ۳۲۳).

 

در گذشته تفکر خلاق را با تفکر واگرا یکی می‌دانستند، ولی امروزه اعتقاد بر این است که تفکر خلاق حاصل همکاری تفکر واگرا و همگراست. یعنی برای حل مسئله یک فرد ابتدا ذهن خود را آزاد می گذارد و راه حل‌های متنوعی را می‌یابد، ولی پس از آن باید با بهره گرفتن از تفکر همگرا، محصولات فکری را از نظر علمی یا عملی و یا مفید بودن، مورد بررسی قرار دهد و به بهترین جواب ارزشمند برسد. به‌طور عمده تفاوت‌های زیر در تفکیک دو گونه‌ی تفکر مطرح هستند:

 

۱- جهت تفکر همگرا به سمت عرف و عادات جامعه، راه‌ها و افکار پذیرفته شده است، ولی تفکر واگرا از عرف و عادات دور می شود و سنت شکن است.

 

۲- در تفکر همگرا، امور مربوط به هم، در نظر گرفته و امور نامربوط، کنار گذاشته می‌شوند، ولی در تفکر واگرا بین امور نامربوط ارتباط برقرار می شود.

پایان نامه مدیریت درباره : تعاریف تفکر انتقادی

تعاریف تفکر انتقادی

 

تفکر انتقادی از زمان سقراط و روش گفتگوی اکتشافی وی با فلسفه در ارتباط است. منطقیون غیررسمی، تفکر انتقادی را به عنوان اصطلاح وسیع‌تری می‌نگرند که شامل یافته‌های منطق غیر رسمی‌است، اما از سایر اشکال منطق خارج از این حوزه نیز سود می‌برد. (جانسون، ۱۹۹۶). منطق غیر رسمی‌از مبانی دقیق نظری برای تفکر انتقادی حمایت می‌کند، اما تأکید اندکی بر استدلال و برهان دارد. اگر چه منطق غیر رسمی ‌به عنوان نقطه احیای توسعه نظریات مبتنی بر فلسفه‌ تفکر انتقادی خدمات زیادی را ارائه نموده است، فلاسفه بر سایر عناصر در برگیرنده‌ی تفکر انتقادی نیز اشاره ‌می‌کنند. نظریات متعددی از تفکر انتقادی در دیدگاه‌های متفاوت وجود دارد، اما مسائل مشترکی را نیز در بر می‌گیرند. انیس (۱۹۸۷) تفکر انتقادی را تفکری استدلالی برای تصمیم‌گیری درباره آنچه فرد به آن معتقد است می‌داند. وی بین تمایلات و توانایی‌ها (مهارت‌ها) تفاوت قائل ‌می‌شود و معتقد است که فرد نقاد باید هردوی آنها را داشته باشد. از نظر انیس مهارت‌های کلیدی تفکر انتقادی شامل‌ تمایز بین واقعیت‌های قابل تأیید و ادعاهای ارزشی، تعیین اعتبار منبع یا ادعا‌، تعیین صحت بین ادعاهای مستند و غیر مستند، شناسایی سوگیری فرضیات‌، تشخیص تناقضات منطقی، تعیین نقاط قوت یک بحث می‌باشد. اگرچه انیس‌، رویکرد تمایلی را مهم می‌شمارد‌، مفهوم وی از تفکر انتقادی به‌ طور بنیادین رویکرد مهارتی را شامل می‌شود.‌ هاروی سیگل (۱۹۸۸) عنصر استدلال را به عنوان یک عنصر اختصاصی تفکر انتقادی می‌داند. از نظر وی تفکر انتقادی مستلزم اعمالی مشابه عمل تفکر نیست. جین رونالد مارتین(۱۹۹۲) بر مبانی اخلاقی و ارزش‌های خاص تأکید دارد. از نظر وی یک متفکر نقاد ایده آل باید دارای زمینه‌‌های اخلاقی باشد، به عبارت دیگر  تفکر انتقادی نیازمند پشتوانه‌ اخلاقی است.

 

 

از دیدگاه برخی از صاحب نظران تفکر انتقادی بدین معنی است که فرد نقاد باید علاوه بر اینکه ظرفیت (مهارت‌ها) لازم برای جستجوی دلایل، حقایق و شواهد را دارا باشد، ‌انگیزه (تمایل) کافی برای جستجوی آنها را نیز داشته ‌باشد. انیس(۱۹۹۶) معتقد است که فرد نقّاد نه فقط باید دلایل را جستجو کند و سعی در تدوین آن داشته باشد، بلکه وی باید برای انجام آن گرایش داشته باشد. سیگل(۱۹۸۸) این ایده‌ انیس را برای ساده دیدن تمایلات به عنوان الهام بخش مهارت‌های تفکر انتقادی را نقد می‌کند، زیرا این امر نمی‌تواند بین متفکر نقاد و تفکر انتقادی تمایز مناسبی قائل شود. برای سیگل حوزه تمایلات (روح نقادی) بیشتر شبیه ویژگی ریشه‌دار و عمیق آن چیزی است که شفلر (۱۹۹۱) از آن به عنوان یک عشق حقیقی و تنفر از دروغ نام می‌برد. از نظر ریچاردپل (۱۹۹۴) بین مهارت‌ها و تمایلات تفاوت وجود دارد و تفکر انتقادی دارای دو شکل است. این تفاوت شامل حس ضعیف و حس قوی  تفکر انتقادی است، حس ضعیف بدین معنی است که فردی مهارت‌ها را یاد می‌گیرد و می‌تواند آنها را نشان دهد (تفسیر، ارزشیابی داده‌ها) به بیان دیگر دارای رویکرد مهارتی به تفکر انتقادی است، اما در حس قوی فرد مهارت‌ها را در زندگی از طریق ارائه فرضیه، آزمون مجدد و طرح سوال معنادار به کار می‌برد. از نظر پل، متفکر نقاد دارای حس قوی است که انگیزه زیادی برای روشنگری، اعتبار و عدالت دارد، به بیان دیگر در حس قوی، متفکر نقاد باید یک مسأله را به‌طور عینی از ابعاد مختلف نگاه کند. (Kargar Etal, 2013: 456)

 

 

۲-۳-۲-۵-۲- تعاریف و نظریه‌های مبتنی بر روانشناسی

 

برخلاف نظر فیلسوفان، روانشناسان در خصوص تفکر انتقادی بیشتر بر روان‌شناسی رشد و شناخت و نیز نظریات هوشی تأکید دارند (برنسفورد، شروود و استروانت، ۱۹۸۷،‌ هالپرن، ۱۹۹۶، استرنبرگ، ۱۹۸۷). روانشناسان رشد و شناختی بیشتر به دنبال ارتباط بین تفکر انتقادی و حل مسأله و نیز مهارت‌های تفکر سطح بالا هستند. در حالی که فیلسوفان، تفکر انتقادی و حل مسأله را به عنوان معادل یا زیر مجموعه دیگری بررسی می‌کنند. از نظر‌ هالپرن (۱۹۹۶) تفکر انتقادی، تفکری است که هدفمند و مستدل است. تفکر انتقادی نوعی تفکر است که در حل مسأله، تفسیر، محاسبه احتمالات و تصمیم‌گیری دخیل است. اگرچه ‌هالپرن از اصطلاح تفکر انتقادی استفاده می‌کند، بیشتر نظریه‌پردازان شناختی ترجیح می‌دهند که از اصطلاح مهارت‌های تفکر (یا مهارت‌های تفکر سطح بالا) به جای تفکر انتقادی استفاده کنند (لویس و اسمیت،۱۹۹۳، استرنبرگ، ۱۹۸۷). روانشناسان تأکید دارند که مهارت‌ها مستلزم تفکر هستند و اغلب گرایش‌ها (تمایلات، حساسیت‌ها و ارزش‌های مورد نیاز برای متفکر انتقادی) و استانداردها (ملاک ارزشیابی تفکر) را نادیده می‌گیرند. علیرغم این گرایش کلی، درسالهای اخیر تأکید روانشناسان بر اهمیت گرایش فراگیران و تأکید بر مدل‌های تفکر انتقادی می‌باشد (هالپرن، ۱۹۹۸، پرکینز، جی و تیشمن، ۱۹۹۳). پژوهش‌های بسیاری برای توسعه مدل تفکر انتقادی براساس طبقه بندی وی صورت گرفته است.

 

۲-۳-۲-۵-۳- تعاریف مبتنی بر فلسفه

 

یکی از مشهورترین مطالعات در زمینه تفکر انتقادی به ‌وسیله انجمن ملی فلسفی آمریکا در زمینه ارزیابی تفکر انتقادی صورت گرفته است. در این گزارش، از تفکر انتقادی به عنوان عضوی از خانواده تفکر سطح بالا مانند حل مسأله، تصمیم‌گیری و تفکر خلاق یاد می‌شود (فاسیونه،۱۹۹۳). فاسیونه معتقد است «تفکر انتقادی، تفکری ‌است هدفمند، قضاوت خود تنظیمی‌که منجر به تفسیر، تحلیل، ارزشیابی و استنباط به همراه تبیین مفهومی، روش شناختی و ملاک شناسی مبتنی بر چنین قضاوتی است. از طرف دیگر تفکر انتقادی منبع قدرت در زندگی فردی و مدنی به شمار می‌رود. تفکر انتقادی مترادف با تفکر خوب نیست. تفکر انتقادی پدیده فراگیر و خود تصحیح است. آرمان متفکر انتقادی، کنجکاوی، ذهن باز، منعطف، دوراندیش در قضاوت، منصف و عادل در ارزشیابی، صداقت در سوگیری‌های شخصی‌، تمایل به بازبینی مجدد، مطلع، دارای حسن ظن، شفافیت در مواجهه با مسائل، در مواجهه با مسائل پیچیده سازمان یافته است، مستدل در انتخاب ملاک، تأکید بر پژوهش، پشتکار تا حصول به نتیجه. ترکیب مهارت‌های تفکر انتقادی با پرورش چنین گرایش‌هایی مبنایی برای عقلانیت و جامعه دموکراتیک است» (فاسیونه،۱۹۹۰،ص۱۳).

 

عبارات فوق در بردارنده مهارت‌های مرتبط با تفکر انتقادی  در دو حیطه «شناختی» و «عاطفی» است. مهارت‌های ‌شناختی‌ شامل، تفسیر، تحلیل، ارزشیابی، استنباط،‌ خود تنظیمی ‌و تبیین است. گرایش‌های عاطفی مانند حسن ظن و انصاف و نظایر آن است.

 

۲-۳-۳- تفکر استراتژیک

 

استیسی معتقد است تفکر استراتژیک همان استفاده از مقایسه‌ها و تشابهات کیفی و کمی برای توسعه ایده‌های خلاق و طراحی اقدامات و فعالیت‌ها بر اساس یادگیری جدید است. از نظر وی این مفهوم با برنامه‌ریزی استراتژیک که بر پیروی از قواعد از پیش برنامه‌ریزی شده تاکید دارد، متفاوت است. با جابجایی کانون مسئولیت تدوین استراتژی، ماهیت پیش ­بینی نیز دچار تحولی شگرف شده است. بدین ترتیب که پیش‌بینی کمّی به نوعی پیش ­بینی کیفی، دگردیسی یافت. گام اول در سبک جدید، تدوین مأموریت سازمان و شناخت و ترسیم چشم­انداز چند سال آینده‌ی سازمان بود. نکته‌ی دیگری که در سبک جدید به میان آمد، بررسی کیفی بازارهای مرتبط با محصول شرکت و قابلیت شرکت برای تسخیر آن بازارها بود. مدیران باید سازمان خود را برای انطباق با شرایط بازار آماده می­ساختند. با ظهور پیش‌بینی کیفی،‌ اندیشه‌ی ژرف و تحلیل استراتژیک اهمیت ویژه­ای یافته است. مدیران باید تکیه بر توانایی­های تحلیل،‌ بررسی ذهنی، اندیشیدن و نوآوری،‌ وضعیت آینده را پیش ­بینی و برای آن برنامه ­ریزی می­کردند. با پیچیده شدن بازار و کلا محیط خارجی سازمان­ها، مدیران دیگر نمی­توانستند به تحلیل داده‌های آماری اکتفا کنند و اتکای به آنها تصمیم بگیرند (Stacy, 1991: 26).

 

منظور از تفکر استراتژیک، تفکر مفهومی در مورد سازمان (به عنوان یک کل) و مأموریت پایه‌ای آن است، اینکه راه‌های جدیدی برای خلق، شرح و گسترش آن کشف شوند. بی‌توجهی شرکت‌ها نسبت به تفکر استراتژیک را می‌توان به وسیله چند نشانه، نشان داد: نشانه اول اینکه نه تنها شاهد وقوع هیچ ‌تغییر استراتژیک بزرگی در آنها نیستیم، بلکه در موارد متعدد شاهد این هستیم که چنین تغییرات استراتژیکی با مانع نیز مواجه شده‌اند. البته این مطلب بدان معنا نیست که در این شرکت‌ها هیچ کسی وجود ندارد که به تغییرات استراتژیک بزرگ فکر کند. اما مشکل اینجاست که «سازمان» قصد چنین تغییراتی را ندارد. به عبارت دیگر، تفکر استراتژیک، حتی علیرغم میل رهبر رسمی سازمان به آن، هرگز به جزئی از فرهنگ مسلط سازمان تبدیل نمی‌شود.

 

به زعم مینتزبرگ تمام عواملی که سازمان را به سمت برنامه‌ریزی سوق می‌دادند همان عواملی بودند که از بروز تفکر استراتژیک در سازمان جلوگیری می‌‌کردند. وجود فاصله‌ی زمانی زیاد میان تصمیم و اجرای آن، بزرگی سازمان، هزینه – سرمایه‌ی تجهیزات سازمان و مهمتر از همه وابستگی موجود میان فعالیت‌های مختلف سازمان توجه همه را به سمت برنامه‌ریزی عملیاتی معطوف و از تغییرات بزرگ دور می‌کند.

 

۲- از دید مینتزبرگ، تفکر استراتژیک یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچه‌ای از کسب و کار را در ذهن ایجاد می‌کند. وی تفکر استراتژیک را مبنای خلق استراتژی‌های قاعده‌شکن (کاری که فرایند‌های برنامه‌ریزی قادر به آن نیستند) ذکر می‌کنند (فیض،‌۱۳۸۹: ۳۷). هنری مینتزبرگ، برای توصیف پیچیدگی تفکر استراتژیک، از استعاره «دیدن» استفاده کرده است. از دید وی اکثر مردم باور دارند که تفکر استراتژیک همان«پیش رو را دیدن» است. اما ما نمی توانیم پیش رو را ببینیم، مگر آنکه توان دیدن

پایان نامه مدیریت با موضوع : فرایند تفکر استراتژیک

فرایند تفکر استراتژیک

 

آنچه نویسندگان این رویکرد به آن اشاره دارند به جاى تمرکز صرف بر محتواى استراتژى بر فرایند استراتژى و اینکه استراتژی‌ها چگونه شکل مى‌گیرند ‏تأکید دارد. تفکر استراتژیک یک فرایند سنتر ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچه از کسب وکار در ذهن ایجاد می‌کند و به واسطه‌ی آن، دیدگاه متفاوتی از سازمان و محیط متغیر آن ارائه می‌دهد (Platts, 1998, P.56). تفکر استراتژیک فرایند هنرمندانه تدوین استراتژی بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش زا در محیط کسب و کار است (Dickson, 2001, P. 225). مدیریت دانش در ارتقای خلاقیت، کشف و فهم عوامل ارزش زا نقش اساسی ایفا می‌کند، چون مدیریت دانش تلاش برای کشف دارایی نهفته در ذهن افراد و تبدیل این گنج پنهان به دارایی سازمانی است. در این راستا باید مجموعه وسیعی از افرادی که در تصمیم گیری وتدوین استراتژی سازمان دخیل هستند به این ثروت دسترسی داشته و بتوانند از آن استفاده کنند (Davenport, 1998, P.16). دانش فرایندی خطی و ایستا نیست، برعکس فرایندی پویا و چرخه ایست و به کارکنانی نیاز دارد که دایم با اطلاعات سر و کار داشته باشند، دانش جدید کسب کرده و آن را برای ارتقای نظام تصمیم‌گیری به ویژه تدوین استراتژی به کار گیرند (Gandhi, 2004, P.460).

 

 

۲-۳-۶- کارکرد تفکر استراتژیک

 

الف-  ایجاد مزیت رقابتی

 

این دیدگاه که مزیت رقابتی می تواند در دوره زمانی بلند مدت پایدار بماند، به وسیله برخی از صاحب نظران که معتقد به تغییرات سریع شرایط رقابتی داشتند، مورد انتقاد واقع شد. آنها معتقدند که فضای رقابت امروز، امکان حفظ مزیت رقابتی به مدت طولانی را نمی‌دهد. از این منظر شرکتی بر شرکت دیگر برتری می‌یابد که بتواند به سرعت و همواره پایه‌های جدیدی برای رقابت ایجاد نماید، لذا در محیط با عدم اطمینان بالا، تفکر استراتژیک با بهره گرفتن از عناصری چون آگاهی نسبت به کسب وکار و رقابت از ظرفیت نوآوری و تفکر و اگرا برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی استفاده می‌کند (Clark, 2012, P. 33). رقابت نیازمند باز تعریف مزیت های رقابتی گسسته و تغییرهای بنیادی در روابط بازار است. موفقیت از نقاط قوت فعلی (طبق دیدگاه منبع محور) ناشی نمی‌شود، بلکه به گسسته‌های متوالی بستگی دارد. این امر سازمان را قادر می کند به طور مرتب مزیت‌های رقابتی جدید ولی موقت بسازد (Ozmena &  Muratoglub, 2010). در این شرایط چون استراتژی‌های موفق متکی به پایش مستمر، تفسیر، ابتکار، فرصت طلبی هستند، لذا مدیریت دانش نقش مهمی در این پایش وتفسیر به عهده دارد (Abou-Zeid, 2002, P. 488).

 

ب- حل مسایل استراتژیک

 

تفکر استراتژیک نسبت به تفکر عملیاتی مسأله محور است(Goldman, 2008, P. 220). تفکر استراتژیک یک رویکرد بلند مدت، سیستمی  ومنسجم برای حل مسایل استراتژیک سازمان است(Moon, 2012, P. 222). مسأله‌ی استراتژیک توانمندی های محوری سازمان را به چالش می طلبد. هر مسأله‌ی استراتژیک تصویری از الزامات و شرایط محیط(زمینه) است که سازمان باید آن را درک و خود را در آن مسأله ارزیابی کند و رشد و بقای سازمان را مرهون حل و هدایت آن بداند. سازمان‌ها دانسته یا ندانسته هر کدام پیش طرح یا تصویر از محیط و مسائل درونی آن(زمینه) دارند. با بهره‌گیری از مدیریت دانش هر چه امکان درک آگاهانه‌ی مسایل وجود داشته باشد یا اطلاع بسیاری بتوان درباره آنها کسب کرد، توانمندی تدوین استراتژی بالا می‌رود، زیرا تصویر محیطی مقدمه‌ی پایه یا بنیاد شناخت شناسی مسائل استراتژیک سازمانی می‌شود (حمیدی‌زاده، ۱۳۸۹). مفهوم وضع مسأله‌ مترادف با مفهوم درک کردن محیط نیست، زیرا مدیران بر اساس مدل ذهنی خود بسیاری از ویژگی‌های عینی اطراف خود را ایجاد کرده، مجدداً ترکیب و انتخاب می‌کنند (مالون، ۱۳۷۹).

 

پ- خلق ارزش برای مشتریان

 

تفکر استراتژیک، بصیرت و فهم از وضع موجود و بهره‌برداری از فرصت‌هاست تا واقعیت‌های بازار و قواعد آن به درستی شناخته شوند و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای ارزش آفرین برای مشتریان خلق شود و شیوه‌های خلاقانه و بدیع برای پاسخگویی به نیازهای بازار فراهم شود (غفاریان، کیانی، ۱۳۸۴). تفکر استراتژیک پی در پی مأموریت، استراتژی و عملیات را در ارتباط با نیازهای مشتریان و نیروهای بازار بررسی می‌کند (Sharifi, 2012, P. 76). مهمترین مزیت مدیریت دانش عبارت از توانمند ساختن سازمان‌ها برای پاسخگویی به تغییرات بازار و تسریع زمان ارائه‌ محصولات به بازار است (Siran, 2000, P. 76).

 

ت- یکپارچه ساختن سیستم زنجیره‌ی ارزش

 

تفکراستراتژیک،‌ سازمان‌ها را در یکپارچه ساختن سیستم زنجیره‌ی ارزش یاری می­دهد. این زنجیره به صورت عمودی از مواد خام تا مشتری را شامل می­ شود (Pagani, 2013, P. 1563). تحلیل عناصر اصلی زنجیره ارزش شرکت‌ها نشان می دهد بکارگیری استراتژی نوآوری برای ارتقای آمادگی لازم برای حضور در بازارهای رقابتی حیاتی است.

 

آنچه موفقیت شرکت‌ها را در اجرای استراتژی مبتنی بر نوآوری تا حدود زیادی تضمین می‌کند، تغییرات وسیع در حوزه‌های فناوری، منابع انسانی و نوآوری می‌باشد. این حوزه‌ها از اصلی‌ترین حوزه هایی می‌باشند که تغییرات در آنها به صورت نامحسوس می‌باشد. از آنجایی که حوزه‌های محسوس (شامل بازار، مشتریان، کیفیت، تنوع و هزینه) و غیر محسوس باید در یک حالت تعادل و تعامل قرار گیرند، تنها مدیریت دانش است که می‌تواند این تعامل و تعادل را ایجاد نماید. آنچه باعث می‌شود تا استراتژی مبتنی برنوآوری در سازمان مبتنی بر دانش اجرایی شده و باعث تقویت رقابت شود، افزایش سطح دانش و تغییر وزن دانش در دو دسته حوزه‌های محسوس و غیرمحسوس می‌باشد (Gandhi, 2004, P.460).

 

۲-۳-۷- سطوح تفکر استراتژیک درسازمان وارتباط با مدیریت دانش

 

برخی از نویسندگان در الگوی خود، عناصر اصلی تفکر استراتژیک را صرفاً در سطح فردی به صورت مشخص ارائه داده‌اند و تفکر استراتژیک را مستلزم درک این عناصر و شناخت رابطه بین آنها می‌دانند (Goldsmith, 1996, P. 1431). نویسندگان دیگری، تفکر استراتژیک را در دو سطح فردی و سازمانی بررسی کرده‌اند (Leidtka, 1998, B, P. 120). از نظر آنها تفکر استراتژیک فردی استفاده از داوری مبتنی بر تجربه برای تعیین مسیر آینده‌ی سازمان است و در سطح سازمان، هماهنگ کردن فکرهای خلاق در یک دیدگاه مشترک است. سازمان‌هایی که با موفقیت توانسته‌اند تفکر استراتژیک را در سطوح فردی و سازمانی توسعه داده و انسجام بخشند، می‌توانند مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد کنند. تفکر استراتژیک در سطح سازمان زمینه‌ای را فراهم می‌آورد که در آن تفکر استراتژیک فردی بتواند محقق شود (Boon, 2001, P. 63). سازمان‌ها نیازمند ایجاد ساختارها، سیستم‌ها و فرایندهایی‌ هستند که بتوانند گفتگوها، ایده‌ها و تعاملات استراتژیک را در قالب جلسات هم‌اندیشی استراتژیک در سطوح مختلف سازمان ترویج دهند و مشوق بروز و ظهور ابتکار و خلاقیت کارکنان با مشارکت دادن آنها در تعیین استراتژی سازمان باشند (Boon, 2005, P. 336).

 

برخی از پژوهشگران، سطح سومی را نیز با هدف بررسی تعاملات گروهی مؤثر بر تفکر استراتژیک ‌در نظر گرفته‌اند (Bates, 1993, P.103). رویکرد مهم مدیریت دانش که به وسیله پژوهشگران سازمانی بسیار مورد استقبال قرار گرفته است، مفهوم هویت جمعی است. مشارکت در اعمال جمعى، فرایند بنیادى است که از طریق آن افراد یاد مى‌گیرند و به تبع آن از هویت خود آگاه مى‌شوند. در این صورت سازمان از طریق فرایند یادگیری، استراتژى‌هایش را شکل مى‌دهد. مدیریت دانش از مجراى تعاملات موضعى، ساختار جمع و نیز هویت افراد مشارکت کننده را باز می‌آفریند و تغییر مى‌دهد (Cohen & Leviathan, 1990, P. 128). نوع گروهى که یادگیری و مدیریت دانش بر آن تکیه مى‌کند تیم است. پیش فرض مبنایى این است که خلق و تسهیم دانش در تیم‌هایى اتفاق مى‌افتد که در آن افراد به جاى درگیرشان در گفت‌وگوهاى سربسته تدافعى بتوانند در گفتگوی‌هاى واقعى شرکت کنند. گفتگوهای واقعى صرفاً در تیم هایى که منسجم هستند و یا به عبارتى روح جمعى در آنها وجود دارد اتفاق مى‌افتد. دانش جدید تنها زمانى مى‌تواند خلق شود که افراد ‏در قالب تیم‌هاى توانمند فعالیت کنند. رهبران تیم‌ها نیز دارای نقش کلیدی در تغییر نگرش‌های کارکنان و ایجاد موفقیت آمیز فرهنگ اشتراک دانش و نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان هستند (Becerra, 2000, P. 68). رهبران تیم‌ها جهت بهبود فرایند کشف و انتشار دانش در سازمان و ترغیب کارکنان با شخصیت‌های متفاوت به منظور پذیرش فرهنگ اشتراک دانش نقش ایفا نمایند (Eral, 2001, P. 124).

 

 

۲-۳-۸- عوامل زمینه‌ای موثر بر تفکر استراتژیک و ارتباط با مدیریت دانش

 

برخی از پژوهشگران حوزه تفکر استراتژیک صرفا به تحلیل عناصر تفکر استراتژیک پرداخته‌اند و درباره نحوه توسعه و بالندگی آن کمتر مطالبی نوشته و ارائه داده‌اند. برخی نویسندگان دیگر علاوه بر ارائه چارچوب تفکر استراتژیک، الگویی برای توسعه‌ تفکر استراتژیک ارائه داده‌اند (Abraham, 2005: 54). این نویسندگان به شناسایی روابط متقابل وتعاملات عناصر تفکر استراتژیک پرداخته‌اند (مشبکی و خزاعی، ۱۳۸۷) و در پژوهش‌ خود، عوامل فردی، گروهی و زمینه‌ای مؤثر بر تفکر استراتژیک را تحلیل نموده‌اند (رحمان سرشت و کفچه، ۱۳۸۷). گرچه تفکر استراتژیک از افراد آغاز می‌شود، اما آنها نیازمند بهره‌مندی از بستر سازمانی حامی تفکر و گفتمان استراتژیک در فضای سازمان هستند که بنیانی برای خلق استراتژی‌های نو است. از بین این عوامل، رهبری، فرهنگ سازمانی، مدیریت دانش و فعالیت‌های تیمی بیشتر مورد توجه قرار گرفته است (Stumph, 1989: 25). رهبری استراتژیک به کارگیری استراتژی برای تخصیص مناسب منابع به فرصت‌های سودآور برای تحقق اهداف سازمان است. رهبران به عنوان ایجادکنندگان فرهنگ سازمانی وانتقال دهنده آن می‌توانند رابط بین فرهنگ سازمان و فرایند یادگیری برای تقویت تفکر استراتژیک باشند (Zabriskie & Huellmantel, 1991: 25). همچنین فرهنگ سازمانی نه تنها مؤلفه کلیدی در اجرای استراتژی که موضوع مهم سازمانی برای شکل‌گیری استراتژی است (Horton, 2003, :122). به عقیده این پژوهشگران، ظرفیت تفکر استراتژیک نه فقط در مدیران، بلکه در کارکنان نیز وجود دارد که باید با کسب تجارب، روش‌های انتقال دانش ضمنی شکوفا شود (Bonn & Christodoulou, 1996: 543)

 

دانش سازمان بستری اساسی برای استراتژی کسب وکار فراهم می‌آورد. با توجه به تغییرات مدوام در محیط سازمان‌ها، دیگر تضمینی برای بقای بلندمدت در بازار وجود ندارد. در شرایط کنونی سازمانی موفق است که چالاک باشد و بتواند با سرعت به الزامات محیطی پاسخ دهد، لذا برای افزایش توانایی خود در زمینه بهبود کالا و خدمات و در نتیجه بهره­مندی مشتریان به دانش نیاز دارد. سازمان باید تأکید ویژه‌ای بر نحوه استفاده از دانش در پشتیبانی از فرایندها و کارکردها واستراتژی های اصلی کسب و کار داشته باشد، لذا باید نیازهای دانشی را در رابطه با فرایندها و کارکردهای پیش برنده کسب و کار بررسی کند و نه تنها راه‌های جریان یافتن دانش در سازمان را مرور کند، بلکه همچنین روش‌هایی را که دانش در سازمان ثبت، مبادله و استفاده می‌شود ارزیابی نماید. سازمان‌ها به منظور انطباق با تغییرات محیط رقابتی، نیازمند اجرای اثربخش استراتژی مدیریت دانش هستند (محمدی، ۱۳۷۹). سازمان‌ها باید دانش سازمان را به منظور دستیابی به مزایایی که از مهارت‌ها، تجارب و دانش ضمنی کارکنان قابل اکتساب است، به طور مؤثر مدیریت کنند (ابطحی، ۱۳۸۵).

 

۱- تفکر استراتژیک در سطح سازمانی:

 

تفکر استراتژیک در سطح سازمانی، زمینه ای را فراهم می کند که در آن تفکر استراتژیک فردی بتواند اتفاق بیفتد. سازمان‌ها نیاز به ایجاد ساختارها، فرایندها و سیستم‌هایی دارند که بتوانند که گفتگوی استراتژیک را در میان تیم‌های عالی ترویج دهند و استفاده از ابتکار و خلاقیت تک تک کارکنان را میسر سازند.

 

 

 

۲- گفتگوی استراتژیک:

 

تفکر استراتژیک برای اندیشیدن و کشف کردن به زمان نیاز دارد. سازمان‌ها باید برای مدیران ارشد به منظور درگیر شدن برای گفتگو پیرامون موضوعات استراتژیک، بصیرت‌ها و ایده‌ها در یک چهارچوب قانونمند، فضا و زمان ایجاد کنند. تفکر استراتژیک مستلزم این است که تیم مدیریت عالی چگونگی برخورد با موضوعات پیچیده و متضاد را یاد بگیرد.. این گفتگوها مدیران را وادار می‌سازد بحث‌های دقیق، مؤثر و روشنی را توسعه دهند و به این ترتیب بتوانند ایده‌ها را به دیگران منتقل کنند. در این فرایند مدیران نه تنها یاد گرفته و نظریه‌های خود را شکل می‌دهند، بلکه آنها می‌توانند ایده‌هایشان را به دیگران نیز بیاموزند. در این روش، تعامل باعث ایجاد یک فرایند کشف جمعی می‌شود که این فرایند با تداوم ارتباط، به شکل فزاینده‌ای پیچیده گشته و درک واقعی از اطلاعات کلیدی و اولویت‌ها را بنا می‌کند. تک تک اعضای گروه باید مدل‌های ذهنی و فرض‌های خاموش خود را کشف کرده و آنها را آزمایش کنند. هم‌اندیشی استراتژیک باید شامل مدیرانی از رشته‌های مختلف و سطوح متفاوت سازمانی باشد که در دوره‌های زمانی مناسبی بطور منظم با هم دیدار می‌کنند. انتخاب این مدیران باید بر مبنای موفقیت‌های ثبت شده آنها به‌عنوان مدیران صف، ایده‌های نو و شفافیت آنها باشد. فعالیت‌های هم اندیشی تفکر استراتژیک

پایان نامه رویکردهای تفکر استراتژیک وجایگاه مدیریت دانش در هر رویکرد

رویکردهای تفکر استراتژیک وجایگاه مدیریت دانش در هر رویکرد

 

در حوزه مدیریت استراتژیک، تعاریف متعددی برای بیان مفهوم تفکر استراتژیک وجود دارد. بررسی دقیق دیدگاه‌های نویسندگان متعدد در خصوص مفهوم تفکر استراتژیک نشان می دهد که تعریف برخی بر محور فرایند تفکر استراتژیک و تعریف برخی دیگر معطوف به عملکرد تفکر استراتژیک بوده است.

 

 

۲-۳-۹-۱- هرگونه تفکر درباره استراتژی، تفکر استراتژیک است.

 

برخی از نویسندگان مفهوم تفکر استراتژیک را برای هرگونه تفکر درباره استراتژی به کار برده‌اند و آن را زیرمجموعه‌ی مدیریت استراتژیک به شمار می­آورند. برخی حتی مفهوم تفکر استراتژیک را برای مفاهیمی دیگری چون برنامه‌ریزی استراتژیک در مدیریت استراتژیک به کار برده‌اند و معتقدند تلاش برای بهبود، نهاد برنامه ‌استراتژیک را آن‌چنان تغییر داده است که شایسته است تا به آن مدیریت استراتژیک یا تفکر استراتژیک اطلاق شود (Goldman & Caseg, 2010:119). این در حالی است که عنصر تفکر بر عنصر مدیریت احاطه دارد و این اندیشه است که سبک و روش را تعیین می­ کند. استفاده از تفکراستراتژیک، راهکاری است که سازمان را در تصمیم ­گیری صحیح پیش از عمل یاری می­دهد. ابتدا محیط شناسایی می‌شود، تحلیل محیطی صورت می‌گیرد و با بهره گرفتن از تفکر استراتژیک، گزینه‌های استراتژیک شناسایی می‌شوند (Steiner Et Al, 1993: 15).

 

نقش مدیریت دانش در رویکرد

 

دانش تاثیری عمیق در دسترسی به یک تناسب استراتژیک پیدا می‌کند، تناسبی بین سازمان و محیطی که در آن سازمان فعالیت می‌کند (Kumar & Ganseh, 2009: 161). در این راستا دانش نباید به موازات استراتژی کسب وکار مدیریت شود، بلکه باید هماهنگ با استراتژی کسب و کار باشد. فرایندهای مدیریت دانش به دو بخش استراتژیک و تاکتیکی تقسیم‌بندی می‌شود. بخش تاکتیکی شامل فرایند به دست آوردن دانش مورد نیاز برای فعالیت‌ها، به کارگیری دانش در ایجاد ارزش، یادگیری، مبادله و تسهیم دانش موجود بین افراد است. فرایند استراتژیک، به دست آوردن ارزش از فرایند تاکتیکی در جایی است که استراتژی سازمان به آن نیاز دارد. عواملی که می‌توانند به آن فرایندها کمک کنند (یا مانع آن شوند)، تحت عنوان توانمند سازها (محرک‌ها) شناخته می‌شوند(Hiscock, 2004:107).

 

۲-۳-۹-۲- تفکر استراتژیک مربوط به مرحله تدوین استراتژی در برنامه‌ریزی استراتژیک است.

 

در این رویکرد استراتژی فرایندی سنجیده ناشی از تفکر آگاهانه است که  مسؤولیت تدوین آن بر عهده مدیریت عالی سازمان است. استراتژی به دنبال ایجاد تناسب بین قابلیت‌های داخلی با فرصت‌های ایجاد شده در محیط خارجی سازمان است. طرح‌ریزان متخصص با بهره گرفتن از شیوه‌ها و فنون رسمی و گام به گام عمل می‌کنند. آنها ابتدا به موضوع چشم انداز، مأموریت و اهداف بلند مدت پرداخته و سپس مؤلفه‌های محیط داخلی و بیرونی سازمان را با بهره‌گیری از الگوهایی چون ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی تحلیل می کنند، ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدید‌ها[۱] را شکل داده و بر اساس ماتریس، استراتژی ارائه می‌دهند (دیوید، ۱۳۸۵).

 

نقش مدیریت دانش در این رویکرد

 

یک شرکت باید محیط خارجی ومحیط داخلی را بشناسد. این امر در یک محیط نسبتاً ثابت آسان است، امّا در یک محیط متغیر و پویا به درک و بصیرت عمیق‌تری لازم نیاز است. بینش بدون دانش کفایت نمی‌کند. مدیریت دانش عنصری اساسی برای ارزیابی کارآمد و مؤثر محیط خارجی سازمان می باشد. اگر ارزیابی به روشی موثر و کارآمد انجام گیرد، باید برای مدیران تصویری روشن و دانشی واقعی از سازمان را «آنگونه که هست» فراهم بیاورد. بعد از تحلیل محیط خارجی، سازمان باید روابط بین کارکردهای شرکت و چگونگی سازماندهی منابع استراتژیک (ساختار منابع انسانی، ساختار مالی، ساختار فناوری و غیره) را برای پشتیبانی این کارکردها ارزیابی کند. این کار به جز با ایجاد یک پایگاه دانشی از واقعیت ها و وضعیت موجود سازمانی میسر نمی‌باشد. مدیریت دانش نه تنها در ارزیابی ماموریت و اهداف سازمان موثراست، بلکه شامل ارزیابی طراحی و کارکرد سیستم سازمان که از حوزه‌های اصلی ساختار سازمانی و روابط داخلی و خارجی آنها تشکیل شده است می باشد.

 

۲-۳-۹-۳- برنامه ریزی استراتژیک در طی زمان به تفکر استراتژیک تکامل یافته است.

 

روش‌های تحلیلی و گام به گام تفکرتنها می­توانند مشکلات کم اهمیت و همیشگی مدیران را حل کنند، ولی در موقعیت استراتژیک، مدیران فرصت کافی را برای استفاده از دستورالعمل­های همیشگی ندارند و نمی‌توانند از روش‌های تحلیلی معمول استفاده نمایند و استفاده از تفکر گام به گام و تصمیم‌گیری چند مرحله­ ای تقریبا غیر ممکن است. آنها در چنین شرایطی مؤظفند از تفکر استراتژیک بهره گیرند. تفکر استراتژیک تمایز خود را با برنامه ­ریزی استراتژیک،‌ با تغییر در کانون مسئولیت برنامه‌ریزی و استفاده از تکنیک­های ویژه نشان می­دهد (Wilson, 1994:12).

 

نقش مدیریت دانش در رویکرد

 

سازمان‌ها با بهره گرفتن از مدیریت دانش بر آن دسته از نیروهای موجود در بازار تمرکز می‌کنند که به طور قابل ملاحظه‌ای سازمان را در محیط رقابتی یاری می‌کنند. دانش به عنوان منبعی استراتژیک از نقشی کارا در تدوین استراتژی‌های ثمر بخش برخوردار است. هنگامی که رابطه بین استراتژی و دانش تعریف شد، آنگاه سایر جنبه‌های مدیریت استراتژیک مانند تخصیص منابع، طراحی سازمان، توسعه محصولات و بخش بندی بازار باید در نظر گرفته شود (Lee & Young, 2001, P. 299).

 

۲-۳-۹-۴- تفکر استراتژیک تحلیلی است.

 

کانون توجه این رویکرد بر محتواى استراتژی است، یعنى موضوع اصلى رویکرد این است که استراتژی چه باید باشد. این رویکرد به شدت تجویزى است و فرایندهایى را که استراتژی از طریق آنها به وجود مى آید و سپس اجرا مى شود، بدیهى مى پندارد. در این رویکرد استراتژی سازمان عبارت از جهت گیری کلی آن در طول زمان مشتمل بر قلمرو فعالیت های سازمان، بازارهای تحت نظر، منابع و توانمندی های آن و چگونگی تأمین مزیت رقابتی است (حسن بیکی، ۱۳۸۸). هدف استراتژی ایجاد مزیت رقابتی پایدار و به تبع آن بهبود عملکرد سازمان است. این استراتژی به وسیله افراد قدرتمند سازمان یا مدیران رده بالای آن و یا به عبارت بهتر به وسیله ائتلاف غالب انتخاب می‌شود. این رویکرد فرض می‌کند که واقعیتی پیش از ادراک انسان وجود دارد. افراد بیرون از سیستم مى‌ایستند و مدل هایى برای آن می سازند تا مبنایى براى عمل شوند. به منظور آگاهی از این تناسب وجود دارد یا خیر، بازار باید از لحاظ نیازمندی‌های مشتری، مواضع رقبا، موانع ورود و غیره مورد تحلیل قرار گیرند. این رویکرد فرض می‌کند که می‌توان رابطه علی- معلولی خطی بین متغیرها پیدا کرد و به تبع آن می‌توان پیش‌بینی نمود (پورتر، ۱۳۸۵).

 

این رویکرد بر پایه اقتصاد نئوکلاسیک و به ویژه نظریات مربوط به ساختار صنعت شکل گرفته است. ایده نگاه فوق آن است که مدیران باید ساختار صنعت را تحلیل و درک کنند و استراتژی را متناسب با آن برگزینند. این رویکرد بر تدوین استراتژی با پیروی از رویه‌های تحلیلی مشخص تاکید می‌کند و استراتژی را عبارت می‌داند از فرایند عقلانی تحلیل و محاسبات آگاهانه و برنامه‌ریزی شده به منظور حداکثر سازی سود در بلندمدت(Finlay, 1988: 108). هدف این تکنیک‌ها اخذ تصمیم‌های استراتژیک به شیوه‌ای  ساختار‌یافته است که در انتها فهرستی روشن از گزینه‌های استراتژیک را پدید می آورد. پورتر به‌ عنوان اصلی‌ترین حامی این دیدگاه بر این باور است که تحلیل ساختاری صنعت پایه اساسی تدوین استراتژی است. تفکر استراتژیک به عنوان یک فرایند تحلیلی شامل دو موضوع مهم است: ۱- شناخت ساختار صنعت نقطه آغازین تحلیل استراتژیک محسوب شود. ۲- هدف تفکر استراتژیک یافتن موقعیتی است که در آن شرکت بتواند در درون صنعت به بهترین وجه ممکن در مقابل عوامل رقابتی از خود دفاع کند و یا آنها را در راستای اهداف خود متأثر سازد. تفکر استراتژیک حوزه‌هایی را که تغییرات استراتژیک در آنها می ­تواند بیشترین بازدهی را به همراه داشته باشد، مشخص می­ کند (Porter, 2009).

 

 

 

نقش مدیریت دانش در رویکرد

 

سازمان ها باید تحلیلی عمیق از رقابت داشته باشند و همه نیروهای موجود در محیط را که می‌توانند تاثیر مهمی بر توانایی‌های سازمان برای بقا، رشد و سودآوری داشته باشد، شناسایی کند. سازمان باید مولفه‌های کسب و کاری را که در آن مشغول به فعالیت است تعریف کرده و درک کند، رقبایش را شناسایی کند و نقاط قوت و ضعف آنها را برای پیش بینی حرکاتشان تشخیص دهد. در همه این فرایندها مدیریت دانش نقش اصلی را بازی می کند.

 

رویکرد منبع محور

 

برخی از نویسندگان این رویکرد معتقدند تنها موضع بازاری عامل مزیت رقابتی نیست و باید نگاهی منبع محور داشت. در این حالت شرکت به صورت مجموعه ای از منابع، قابلیت ها و توانمندی ها که سبب مزیت رقابتی می شوند نگریسته می‌شود. یک شرکت بر دیگری برتری خواهد داشت، اگر بتواند توانمندی‌های محوری بهتری ایجاد نماید. قابلیت‌های درونی آنهایی هستند که می‌توانند از فرصت‌های بیرونی بهره برداری کنند و رقابت‌پذیری تابعی از بهره‌برداری و توسعه این منابع داخلی است.

 

رویکرد مدیریت دانش در رویکرد منبع محور

 

دانش مهمترین منبع نوآوری و مزیت رقابتی پایدار است که به سازمان‌ها کمک می‌کند که در محیط رقابتی بمانند. شرکت‌هایی که دانش برتری دارند قادر هستند که منابع سنتی و توانایی‌هایشان را در اشکال جدید و متفاوت، ترکیب و به کار گیرند و از این طریق نسبت به رقبای خود ارزش بیشتری برای مشتریانشان به وجود آورند. مزیت رقابتی شرکت‌ها بستگی به توانایی آنها در ساختن، به کار بردن و محافظت از دارایی‌های دانشی دارد (Mclavghlin Etal, 2008, P. 107). همه منابع شرکت را می‌توان کپی زد، اما دانش تنها منبعی است که نمی‌توان از آن کپی برداشت، چون دانش به وسیله متن آن محافظت می‌شود. برای دستیابی به دانش مشابه، رقبا مجبورند در تجارب مشابهی درگیر شوند، اما دستیابی به دانش از طریق تجربه زمان بر است و رقبا برای سرعت بخشیدن به یادگیری شان از طریق سرمایه گذاری بیشتر در محدودیت قرار دارند. برخلاف دارایی‌های مادی که با بهره گرفتن از آنها از ارزششان کاسته می‌شود، دارایی‌های دانشی با استفاده بیشتر ارزشمندتر می‌شوند. ایده‌ها، ایده‌های جدید به وجود می‌آورند و دانش اشتراکی تا زمانی که دریافت کننده را غنی‌تر کند با عرضه کننده دانش همراه است (Kamar & Ganesh, 2013, P. 168). مزیت رقابتی دانش محور پایدار است، چون هر چه یک شرکت بیشتر بداند، بیشتر می تواند یاد بگیرد. فرصت‌های یادگیری برای سازمانی که از مزیت دانشی برخوردار است ممکن است در مقایسه با رقیبی که همان فرصت‌ها را دارد، اما دانش کمتری دارد بسیار با ارزش‌تر است (Zappa & Hoffmeistera, 2013, P. 444).

 

۲-۳-۹-۵- برنامه‌ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک دو سبک تفکر مجزا هستند و تفکر استراتژیک باید قبل از برنامه‌ریزی استراتژیک مطرح شود.

 

مهمترین تفاوت این رویکرد با رویکرد تحلیلی در چگونگی پرداختن این رویکرد به محدودیت‌های پیش‌بینی و فرایندهای پیچیده درگیر در شکل گیری استراتژی باشد. این رویکرد عوامل فراوان موثر در شکل گیرى استراتژى مانند فرهنگ، سیاست و فرایندهاى شناختى فردى را تحلیل می‌کند. دیدگاه فرایندی تمایل دارد به سازمان به منزله یک کل بنگرد و نگاهی کلان به فرایند استراتژی داشته باشد (علی احمدی، ۱۳۸۰) و با پیش کشیدن محدودیت های عقلایی به چگونگی شکل‌گیری استراتژی در واقعیت بپردازد، لذا تأکید باید بر چگونگی شکل‌گیری استراتژی باشد و نه بر محتوای آن. در این رویکرد طراحی و برنامه‌ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک دو حالت کاملاً متفاوت فکر هستند (Graetz, 2002, P. 450) و تفکر استراتژیک باید بر طراحی و برنامه ریزی استراتژیک مقدم باشد (Heracleous, 1998, P. 481). اگرچه برخى استراتژى‌ها نتیجه انتخاب سنجیده هستند و به شیوه کم و بیش عقلایى اخذ مى‌شوند، اما برخى استراتژى‌هاى دیگر هم وجود دارند که خود جوش هستند (Mintzberg & Waters, 1985, P. 257). شهود نقش مهمی در شکل گیری استراتژی‌های نوظهور دارد.

 

مشکل مهمی که در سازمان‌های امروز وجود دارد، ناتوانی آنها در تفکیک بین «برنامه ریزی» و «استراتژی‌سازی» است. برنامه ریزی مربوط به تهیه برنامه اجرایی است و نه کشف و خلق. در بیشتر بنگاه‌ها، برنامه‌ریزی استراتژیک جستجویی عمیق برای کشف امکانات و استعدادهای تحول نیست (Hamel, 1996, P.69). مینتزبرگ مدعی است که برنامه استراتژیک منعطف یک مفهوم متناقض است. شرکت‌هایی که در بیست سال گذشته رهبران کسب وکارهای خود بوده‌اند، آرمان‌هایی داشته‌اند که فراتر از منابع و قابلیت‌های آنها بوده است (Staceg, 1996, P. 182). هنگامی که محیط ناپایدار است یا سازمان به استراتژی نوآفرینانه نیاز دارد، به تفکر استراتژیک نیاز است، زیرا تفکر استراتژیک شیوه‌ی نوین تفکر است. لیدکا از دیدگاه مینتزبرگ پیروی می‌کند که او تفکر استراتژیک را فکر کردن به صورت روش‌های خاص می‌داند (Liedtka, 1998a, P.33). به گونه‌ای که مدیران باید با رفتار «چارچوب شکنی» که در هنر امری متداول است عمل کنند. راه‌حل فرایندگرایان برای تفکر استراتژیک، «فرایند یادگیری» است. در یک جهان سریعاً متغیر، شاید تنها مزیت رقابتی پایدار این باشد که بتوانید درفرایند یادگیری، سریع‌تر از رقبا عمل کنید (Andersen, 2004, P. 263). در این رویکرد استراتژی، فرایندی مداوم و انطباقی است که در آن مراحل طراحی و اجرا کاملاً در هم تنیده‌اند. اسکون  به این امر به صورت “انعکاس در عمل” اشاره می‌کند. نویسندگان این رویکرد به شدت درباره‌ی ارزشمندی برنامه‌ریزی عقلایی بلندمدت تردید دارند و به نظرشان استراتژی در بهترین حالت، فرایند یادگیری و انطباق است (Stacey, 1993, P. 13) و معتقدند که استراتژی‌های کسب وکار موفق از رهیافت فکری‌ای نشأت می‌گیرند که لزوماً ادراکی و خلاقانه هستند تا اینکه منطقی باشند، زیرا منطق می‌تواند بیشتر مانع باشد تا اینکه کمکی برای شکل‌گیری موثر استراتژی این بدان معنی نیست که در این زمینه جایگاهی برای منطق قایل نیستند، بلکه به معنی سطح نسبی داده‌های منطق نسبت به خلاقیت و زمان این داده‌ها است (کویین  و دیگران، ۱۳۸۲). استیسی به تفکر استراتژیک مانند یک نقاشی بر سطح گسترده از لحاظ موضوع می نگرد که شامل مدیریت استراتژیک، روانشناسی شناختی، پویایی گروهی و تئوری سیستم‌ها است. مینتزبرگ با تردید در توانایی مدیران ارشد در تعیین استراتژی‌های اثربخش در اتاق‌‌های ‌مجلل و مجزایشان، استعاره‌ای از استراتژی «هنر» را پیشنهاد می‌کند ناشى مى‌شود (Mintzberg, 1998, P. 66).

 

نقش مدیریت دانش در رویکرد

 

بهبود تمام عوامل منجر به تحقق مؤلفه‌های تفکر استراتژیک مانند خلاقیت سازمانی در گرو دسترسی و استفاده کارآمد از دانش برتر است. استراتژیست‌ها سازمان را از طریق گفت وگو که فرایندی اساساً رابطه‌ای– سخن پردازانه است سر و سامان می‌دهند و از مهارت‌هاى زبانى بهره مى‌گیرند. استراتژیست‌ها از طریق زبان است که نوعى گفتمان را بنا مى‌کنند. لذا مدیران استراتژی را در چارچوب ساختارهاى دانش شناخت درک مى کند. این امر مستلزم کشف رابطه بین فعالیت، فهم و رهاورد استراتژیک است. این امر از طریق به کارگیرى ماهرانه استعاره و توانایى تشریح شکل‌هاى پیچیده و ضمنى دانش تحقق مى‌یابد. اگر اساس این نگرش نسبت به تدوین استراتژی این باشد که استراتژى سازمانى از رابطه متقابل گفتمان و سیاست‌ورزى‌هاى سازمانى ناشی می‌شود، دانش تاثیری اساسی در تفکر استراتژیک خواهد داشت (Choi & Lee, 2002, P. 173).

 

[۱]^– SWOT

پایان نامه مدیریت در مورد : تفکر استراتژیک یادگیری دو حلقه‌ای است.

تفکر استراتژیک یادگیری دو حلقه‌ای است.

 

مدیران اثربخش سطح بالاى عدم اطمینان و ابهام پیش رویشان را مى‌پذیرند و انعطاف‌پذیرى سازمان را به منظور مواجهه با شرایط غیر قابل پیش بینى حفظ مى‌کنند. آنها به روشنى مى‌دانند دنبال چه هستند و سازمان آنها درصدد دستیابى به چه جایگاهى است، پس مقصد آنها از قبل مشخص است، ولى مسیر دستیابى به مقصد یعنى استراتژى از ابتداى کار به طور جامع و کامل مشخص نیست. استراتژى از درون تعاملات بین گروه بندى‌هاى مختلف افراد در سازمان، گروه بندى‌هاى مختلف قدرت، میزان دستیابى به اطلاعات، حیطه‌هاى زمانى مختلف و منافع مختلف موضعى مى‌جوشد. استراتژى از طریق گام‌هاى کوچک تدریجى و فرصت طلبانه آشکار مى‌شود. این امر مدیریت را وارد کنش‌هاى تدریجى مى‌کند. نتیجه چنین اتفاقى وجود سازمانى است که براى تحقق هدفى مشخص به طور فرصت طلبانه‌اى در طى مسیر در حال یادگیرى است (رحمان سرشت، ۱۳۸۳).

 

این رویکرد یکی از مبانی فکری رویکرد تحلیلی را که فرض می‌کند انطباق یا تناسب با محیط عامل موفقیت‌آمیز است، زیر سؤال می‌برد. شرکت های ناموفق از نسخه‌های رویکرد تحلیلی و سنتی استراتژی بهره می‌گیرند و به دنبال تناسب با محیط هستند. این دیدگاه باعث می‌شود که آنها جاه طلبی‌هایشان را تا حدی که به وسیله منبع در دسترس قابل تحقق باشند، محدود کنند. این رویکرد موجب تکرار و تقلید می‌شود. شرکت‌های موفق بر بهره برداری از منابع تأکید دارند، یعنی آنها با بهره‌گیری جدید و نوآورانه از منابع به هدف‌های غیر قابل دسترس دست می‌یابند، لذا مدیران صرفاً به دنبال انطباق منابع سازمان با نیازمندی‌های محیطی نیستند. در عوض مدیران از منابع سازمان به روشی خلاقانه بهره می‌گیرند و الزام‌های محیطی را خود خلق می‌کنند. بدین ترتیب سازمان‌ها خود را به طور مداوم متحول و نوسازی می‌کنند. آنها با زیر سؤال بردن ایده انطباق با محیط  پیشنهاد می‌کنند که نیاز به تعامل و یادگیری مداوم است (علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲) نویسندگان این رویکرد پیشنهاد کرده‌اند که برای توسعه استراتژیک سازمان بهتر است که بر فرایندهای یادگیری تمرکز شود. توانایی افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها برای پیش بینی وابسته به پویایی آنهاست که این پویایی موجب شکل‌گیری سیستم‌های انطباق پذیر می‌شود. یادگیری سازمانی یک فرایند پویاست که نه تنها در طی زمان بلکه در سطوح مختلف رخ می‌دهد (Grossan, 1999, P. 532). طبق این رویکرد برنامه‌ریزی به مثابه یادگیری است  .(Geus, 1988, P. 70)یادگیرى فرایندى است که طبق آن مدیران براى تغییر مدل‌هاى ذهنى شان در مورد سازمان و بازار فعالیت مى‌کنند. براساس تئوری یادگیری، استراتژی و جهت گیری استراتژیک سازمان‌ها را یادگیری سازمان تعیین می‌کند. استراتژی حاصل یادگیری در حین اجراست و مستلزم تکرار عمل است (Christrncen, 1997, P. 142).

 

 

یادگیری تک حلقه‌اى، یک بازخورد منفی کلاسیک است که به وسیله‌ی آن تصمیم گیرنده‌ها اطلاعات وضعیت سیستم را با اهداف مختلف مقایسه می‌کنند، ناسازگاری‌های میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را مشاهده می‌کنند و اقداماتی انجام می‌دهند که باور دارند سبب می‌شود جهان واقعی به وضعیت مطلوب نزدیک شود. از این جهت برنامه‌ریزی استراتژیک یادگیری تک حلقه ای است.

 

یادگیرى دوحلقه‌اى مستلزم تغییر چارچوب‌هاى مرجع و یا مدل‌هاى ذهنى است. مدیران استراتژیک نیاز دارند که به طور پیوسته پارادایم‌هاى خود را تغییر دهند و پارادایم‌هاى جدیدى را خلق کنند. عبارت «مدل ذهنی» دربرگیرنده‌ی باورهای ما در مورد شبکه‌های علّی و معلولی است که چگونگی عملکرد یک سیستم را در چارچوب مرزهای سیستم (کدام متغیرها درون سیستم‌اند و کدام متغیرها خارج از سیستم) و افق زمانی که مناسب تشخیص داده‌ایم توضیح می‌دهد و قالب یا چارچوب‌های مسئله را مشخص می‌کند (استرمن، ۱۳۹۰). به دلیل اهمیت یادگیرى دو حلقه‌اى در خلق نو آورى باید این نوع یادگیرى ترویج و ترغیب شود. تفکر استراتژیک چون تمام دانسته­ها و پیش­دانسته­ها را مورد سؤال قرار می­دهد (Eden, 1990, P. 37)، یک فرایند یادگیری دو حلقه­ای است.

 

انسان در چارچوب پارادایم­ها می­اندیشد، می­فهمد و قضاوت می­ کند. کارکرد مهم پارادایم­ها، ایجاد ساختاری باری پیش فرض­ها، باورها و برداشت­های مشترک است. پارادایم­ها دیدگاه انسان نسبت به حقیقت را بنا می‌کنند و به روش درک مسایل را نشان می­ دهند و پارادایم­ها به انسان قدرت تجریه و تحلیل مسایل و نظم‌دهی به اجزای آن را می­بخشد و مبنای را برای قضاوت­های او فراهم می­سازد. «صحیح یا غلط» بودن و چگونگی رسیدن به این نتایج نیز زاییده پارادایم حاکم بر اذهان است. پارادایم­ها اگر چه کامل نیستند، ولی حتی در چنین شرایطی نیز برای انسان­ها راهگشا خواهند بود.

 

 

خصوصیت مهم پارادایم­ها این است که با ایجاد یک چارچوب نگرشی، بر برداشت­ها و پیش‌فرض‌های انسان به شدت تأثیر می­گذارند. تا حدی که پایبندان به پارادایم، از درک حقایق خارج از آن پارادایم محروم می‌شوند. این ویژگی سبب می­ شود تا نوآوری و خلاقیت در فضای پارادایم تنها به مرزهای آن محدود گردد. نتیجه اینکه،‌ سازمان محصور در درون پارادایم ذهنی خود است. در دنیای کسب و کار، ظهور پارادایم جدید یک پدیده مستمر و عادی است. هر اختراع مؤثری که قواعد کار را تغییر دهد،‌ پارادایم جدیدی را حاکم خواهد ساخت. خصوصیت مهم پارادایم­ها این است که با ایجاد یک چارچوب نگرشی، بر برداشت­ها و پیش­فرض­های انسان به شدت تأثیر می­گذارند،‌ تا حدی که پایبندان به پارادایم را از درک حقایق خارج از پارادایم محروم می­سازند. این ویژگی سبب می‌شود تا نوآوری و خلاقیت در فضای پارادایم تنها به مرزهای آن محدود گردد. نتیجه اینکه،‌ سازمان محصور در درون پارادایم ذهنی خود است.

 

شارمر نیز بین دو منبع متفاوت یادگیرى تمایز قائل مى شود و بیان مى کند. اولین منبع یادگیرى را تأمل در تجربه‌هاى گذشته و دومین منبع آن را ‌حس و تجسم آینده در حال ظهو‌ر مى‌داند. این نوع یادگیرى در سطح بالایى تجربه مشهود رخ مى‌دهد. این نوع یادگیرى فرایندى شناختى شامل انتقال مدل‌هاى ذهنى از درون ذهن و نمایش مجدد عادت‌هاى فکرى قدیمى است. همچنین این نوع یادگیرى پیش از سطح اقدام به وقوع مى پیوندد و مشتمل بر آشکارسازى تمایل‌هاى به صورت رویه‌ها و عادت‌هاى رفتارى است. این نوع یادگیرى به مثابه یادگیرى تک حلقه‌اى است. یادگیرى مولد، همان یادگیرى زوج حلقه‌اى است که نیازمند نوعى تصویرسازى است که از طریق آن فرد توجه خود را از موضوع به خاستگاه آن تغییر مى‌دهد. یادگیرى مولد، عمیق ترین سطح یادگیرى است (استیسی، ۱۳۹۰).

 

نقش مدیریت دانش در رویکرد

 

دیدگاه سازمان یادگیرنده در مدیریت دانش انعکاس یافته است. ظهور اقتصاد مبتنى بر دانش پیامدهاى بسیارى را براى تفکر استراتژیک در پى داشته است. باید به متخصصان اختیار داد تا آنها بتوانند خلاقیت‌هاى خودشان را بروز دهند (Schein, 2001). مهمترین اصل مورد نیاز براى مدیریت دانش، درک مفهوم مدل‌هاى ذهنى است. فرایندهاى شناختى شامل چارچوب بندى مجدد مدل‌هاى ذهنى است. این مدل‌ها تعمیم‌ها یا پیش فرض‌هاى عمیقى هستند که اغلب در ذهن افراد شکل تصویر یا انگاره به خود مى‌گیرند. ادراک افراد تحت ‏تأثیر مدل‌هاى ذهنى آنها است. افراد مى‌توانند اصلاح و به چالش کشیدن مدل ذهنی را یاد بگیرند. شناخت به جاى آنکه منفعلانه باشد، عملى فعال است. دنیاى افراد بازنمودى منفعلانه از دنیاى از پیش تعیین شده نیست، بلکه سازه‌اى است که فعالانه ساخته مى‌شود (Pirkkalainenet Al, 2014, P. 637) سازمان باید اطمینان حاصل کند که دانش فردى به دانش سازمانى تبدیل مى‌شود. بسیارى بر این باور هستند که این امراز طریق کدگذارى دانش کارکنان متخصص و نیز انجام اقدام‌هایى براى حفظ خدمات آنها امکان پذیر مى‌شود.

 

در رویکرد یادگیری، تبدیل دانش غیررسمی، ذهنی و شخصی (ضمنی) به دانش ثبت شده رسمی (صریح)، یکی از اهداف کلیدی مدیریت دانش است که باعث کاهش ریسک از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترک همکاری کارکنان می‌شود. دانش ضمنی تا حد زیادی شخصی و انتزاعی بوده و به سختی قابل بیان و توصیف است. انتشار دانش ضمنی مشکل بوده و در ضمن تجربه، یکی از منابع اصلی خلق دانش است (Nonaka & Konno, 1998, P. 211). دانش از طریق تعاملات اجتماعى بین دانش صریح و ضمنى خلق مى‌شود و توسعه مى‌یابد. دانش جدید زمانى به وجود مى‌آید که دانش ضمنى آشکار گردد و در قالب نوآورى متبلور شود. تبدیل دانش نهان به دانش عیان مشکل است، اما غیر ممکن نیست. دانش ضمنى مختص فرد است و رسمیت بخشیدن به آن نیز کارى بسیار دشوار است. دانش ضمنى علاوه بر مهارت‌هاى فنى ‏در مدل‌هاى ذهنى، باورها و دیدگاه‌هایى که برگرفته شده از چگونگى فهم دنیا به وسیله فرد ‏است قرار دارد. دانشى ضمنى پایین‌تر از سطح آگاهى فرد قرار دارد و به همین خاطر است ‏که انتقال آن بسیار دشوار است، اما فهم ماهیت دانش صریح بسیار ساده است. دانش صریح رسمى و نظام یافته و انتقال آن بسیار ساده‌تر است. نوآورى از نوعى یادگیرى به نام خلق دانش که خود از تبدیل انوع دانش به دست مى‌آید ناشى مى‌شود. دانشى ضمنى از یک فرد به فرد دیگر منتقل مى‌شود (Ch And Lee, 2002:173).

 

۲-۳-۹-۷- ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک برای بهبود تفکر استراتژیک است.

 

نویسندگانی معتقدند که برنامه‌ریزی استراتژیک خوب به تفکر استراتژیک کمک خواهد کرد یا تلویحاً پذیرفته‌اند که یک سامانه برنامه ریزی استراتژیک خوب طراحی‌ شده، تفکر استراتژیک را در سازمان آسان سازد (لیندگرن و هولد، ۱۳۹۰). بخشی از برنامه‌ریزی استراتژیک با ابزارها و فناوری‌های مدیریت عدم قطعیت‌ها در آینده، مرتبط است (شوارتز، ۱۳۸۸). طراحی سناریو ابزار برنامه ریزی استراتژیک برای دوره میان مدت به بلندمدت تحت شرایط عدم قطعیت است. طراحی سناریو، فقط سناریونویسی نبوده و چیزی فراتر از آن است، فعالیتی که بیشتر با برنامه ریزی استراتژیک ارتباط دارد. سناریوها با پیشگویی‌‌‌ها و پیش‌بینی‌ها فرق می‌کنند (هیدن، ۱۳۸۹). سناریوها، توصیف هایی روشن از آینده‌های قابل قبول هستند. از سناریوها می توان برای اهداف یادگیری یا هدایت تغییر استفاده کرد. برنامه ریزی استراتژیک، در بهترین شرایط به برنامه ریزی در بستر پارادیم موجود، تبدیل می‌شوند (Godet, 2000, 3). کیفیت تفکر در سناریو سازی اهمیت فراوان دارد(Millett, 1988,P. 61). سناریوها باید تفکر موجود را تغییر دهند وتفکر نوین برای آینده ارائه دهند. سناریوها در به چالش کشیدن پارادایم‌ها و فرضیات موجود به ویژه برای آنهایی که در تولید و خلق سناریو شرکت می‌کنند، بسیار قدرتمند هستند (مردوخی، ۱۳۹۱).

 

 

 

نقش مدیریت دانش در رویکرد

 

ارتباط تدوین استراتژی شرکت با مدیریت دانش تنها شامل دانش محیط داخلی و خارجی نیست، بلکه در برگیرنده شناخت گزینه‌های آینده نیز می باشد. بعد از ارزیابی واقعیت‌های سازمان، مدیران باید مشخص کنند که آیا وضعیت موجود سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژی و چشم انداز سازمان مناسب است یا نه. اصولاً این کار شامل مقایسه بین «آنچه باید باشد» یا منطق سازمان و وضعیت کنونی یا «آنچه هست» سازمان می‌باشد. مدیریت دانش شامل مسئولیت تهیه دانش مطلوب برای استراتژیست‌ها جهت بهبود ساختار «آنچه هست» برای تبدیل به ساختار «آنچه باید باشد» است و  همچنین باید ساختار لازم را برای شناسایی مؤلفه‌های کلیدی وتحلیل آینده‌های ممکن ایجاد نماید. مدیریت دانش شامل مسئولیت تهیه‌ی دانش مطلوب برای استراتژیست‌ها جهت تحلیل وشناسایی موارد زیراست:

 

ـ آشکار سازی و روشن کردن تمرکز اصلی سناریوها (سؤال اصلی)

 

ـ بررسی تغییرات گذشته برای شناسایی روندها و نیروهای پیشران درحال پیشرفت

 

ـ شناسایی تغییرات آینده و نیروهای پیشران تغییرات شناخته شده

 

ـ شناسایی عدم قطعیت‌های کلیدی که می‌تواند سیر حوادث را به سمت آینده‌های کاملاً متفاوت سوق دهد.

 

ـ ایجاد چارچوب منطقی براساس عدم قطعیت‌های شناسایی شده

 

ـ پربارکردن مشخصه های اصلی و توسعه داستان ها برای هر کدام از سناریوها

دانلود پایان نامه مدیریت درباره استراتژی به عنوان تلفیقی از تحلیل و فرایند

استراتژی به عنوان تلفیقی از تحلیل و فرایند

 

رگنر بین شکل‌گیرى استراتژى در مرکزیت سازمان و پیرامون آن تمایز قائل مى شود. فرایندهاى شکل گیرى استراتژى در مرکزیت سازمان گرایش به این دارند که قیاسی باشند و بر سطح کسب و کار و فعالیت‌هاى بهره‌بردارانه‌اى چون طرح‌ریزى، تحلیل و امور تکرارى استاندارد متمرکز شوند. فرایندهاى شکل گیرى استراتژى در پیرامون سازمان تمایل به این دارند که استقرایى باشد و از فعالیت‌هاى کاوشى‌اى چون آزمون و خطا، آزمایش، شناخت غیر رسمى و رویکردهاى اکتشافى بهره گیرند. استراتژى‌هاى پیرامونى در شرایط عدم اطمینان زیاد مبهم و تعریف نشده هستند. پیرامون سازمان به جاى گزارش‌ها و پیش بینى‌ها بر دانش خود تکیه مى‌کند و فعالیت‌هاى آن نوعى جست وجوى کاوشى هست (Nieboer, 2011, P. 671).

 

دو گانگی بارز بین ابعاد مرکزی و تحلیلی تدوین استراتژی (برنامه ­ریزی استراتژیک) و ابعاد پیرامونی و خلاق آن (تفکر استراتژیک) این برداشت را ایجاب می­ کند که این دو رویکرد با یکدیگر سازگار نیستند، امّا از دیدگاه برخی از نظریه­پردازان، در خلق استراتژی‌ هر دو نگرش ضروری هستند. تفکر استراتژیک و برنامه‌ی ‌استراتژیک به صورت برجسته به هم وابسته هستند و برای شرکت به صورت فرایندهای تکمیلی عمل می‌کنند. تفکر استراتژیک و برنامه استراتژیک در طی زمان به صورت پیوسته اتفاق می‌افتد. اگر ادراک و خلاقیت با فعالیت کمی و تحلیلی ادغام شود، تفکر استراتژیک می‌تواند به صورت مؤثر عمل کند. نویسندگان این رویکرد این گونه استدلال می‌کنند که استراتژی باید هر دو دیدگاه و رهیافت را برای رسیدن به بهترین نتایج با هم ادغام کند. هرچند برخی از نویسندگان این رویکرد، تأکید بیشتری بر ادراک داشته اند، ولی پیشنهاد می‌دهند که باید تعادلی بین استراتژی به عنوان تحلیلی ومنطقی و استراتژی به عنوان هنر برقرار باشد (Osh Annassy, 2003, P. 53).

 

 

 

نقش مدیریت دانش در رویکرد

 

در این رویکرد، دانش صریح و دانش ضمنى دو نوح دانش مجزا نیستند. دانش کاملاً به عمل گره خورده است. در این نگاه، دانش ضمنى در تملک افراد است و دانش سازمانى برآمده از دانش‌هاى ضمنى فرد‏ى است که از طریق انواع فرایندهاى اجتماعى سازى در سراسر سازمان انتشار مى‌یابند. چون استراتژی باید مزیت فرصت‌های موجود را حفظ و تاثیر تهدیدهای اصلی را کاهش دهد، این کار تنها به وسیله دانش تحلیلی درست و کامل از محیط ( فرصت ها و تهدیدها) امکان پذیر است. متفکران استراتژیک در تفسیر، تجزیه و تحلیل و به کارگیری دانش ماهر بوده و می‌توانند دانش را در بیش از یک روش مرتب کنند و در نتیجه گزینه‌های بیشتری را برای دستیابی به اهداف تعیین شده ایجاد می‌کنند. همچنین دانش جدید از طریق به کارگیرى بینش‌هاى ضمنى یا ذهنى، شهودها و گمانه زنى‌هاى اعضاى سازمان و نیز فراهم کردن فضایى براى آزمون و کاربرد آنها خلق مى‌شود.

 

 

 

تحلیل

 

تفکر استراتژیک به عنوان واکنشی نسبت به تغییرات فزاینده محیط پیرامون سازمان‌های کنونی محسوب می­‌شود. بهره‌گیری از مدیریت دانش با هر رویکردی به تفکر استراتژیک امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر است. برخی از نویسندگان مفهوم تفکر استراتژیک را به عنوان مفهومی عام برای هرگونه تفکر درباره استراتژی به کار برده‌اند و آن را زیرمجموعه‌ی مدیریت استراتژیک به شمار می­آورند. اینان معتقدند هرگونه تفکر برای تدوین استراتژی سازمان، تفکر استراتژیک به شمار می‌آید. پورتر در رویکرد خود برای تدوین استراتژی از مفهوم عنوان تفکر استراتژیک استفاده می‌گیرد و معتقد است تفکر استراتژیک شامل تحلیل و تبیین شرایط صنعت و تعیین جایگاه شرکت در آن است، به گونه‌ای که حداکثر بازدهی برای شرکت حاصل شود.

 

برخی دیگر از نویسندگان تفکر استراتژیک را به عنوان مفهومی خاص به کار می‌برند و آن را فکر کردن به شیوه‌ای خاص می‌دانند. (Chen, 1994: 42) این نویسندگان به شناسایی عناصر و ویژگی‌هایی تفکر استراتژیک پرداخته‌اند که خلاقیت، تفکر سیستمی، چشم انداز برای آینده و نگاه کل نگر به عنوان مهمترین مؤلفه‌های تفکر استراتژیک مطرح شده است.

 

انواع سازمان‌‌‌ها به منظور بقا و توسعه خویش و انطباق با تغییرات محیط رقابتی پیرامون نیازمند تدوین و اجرای استراتژی‌های اثربخش هستند. از آنجا که دانش و فرایندهای دانش بطور گسترده با عملیات، ساختار، فرهنگ و اهداف سازمان پیوند خورده­ است، لذا یک استراتژی مؤثر و کارآمد به نظام مدیریت دانش نیاز دارد که فهم عمیقی از قلمرو دانش و چگونگی استفاده از آن در سازمان ایجاد کند.

 

۲-۴- عوامل فرایندی تفکر استراتژیک

 

۲-۴-۱- نیت استراتژیک

 

۲-۴-۱-۱- نیت استراتژیک:

 

یکی از ملاحظات اساسی که باید هنگام تعیین جایگاه استراتژیک سازمان مدنظر قرار گیرد، میزان به مبارزه طلبیده شدن سازمان در راه تحقق اهداف واقعی خود می­باشد. اگر فرایند طرح­ریزی استراتژی محدود به وضعیت موجود سازمان باشد، سازمان قادر به تحقق اهداف طرح­ریزی استراتژیک نخواهد بود. توانمندی‌های موجود در سازمان و منابع موجود برای این گسترش کفایت نمی­ کنند، برای حرکت دادن سازمان به سوی جایگاه والاتر و شاید هم جایگاهی غیرقابل تصور، نیاز به یک چالش وسیع خواهد بود. به اعتقاد «هامل» و «پراهالاد» نیت استراتژیک، موقعیت مطلوب رهبری را تجسم می‌کند و معیاری را تعیین می‌کند که سازمان از آن به منظور ترسیم آینده‌ی پیشرفت خود استفاده خواهد کرد. شرکت «کماتسو» کار خود را برای تحت پوشش گرفتن شرکت «کاتربیلار» آغاز کرد. شرکت «کنون» درصدد برآمد تا شرکت «زیراکس» را شکست دهد. شرکت «هوندا» تلاش کرد تا به شرکت «فورد» دوم تبدیل شود (شرکت فورد پیشگام در صنعت اتومبیل‌سازی بود). تمامی این موارد نمونه‌هایی از نیت استراتژیک است. نیت استراتژیک چیزی فراتر از آرزوی صرف آزاد و بدون محدودیت است. بسیاری از شرکت‌ها دارای نیت استراتژیک بلند پروازانه‌ای می‌باشند، با این حال نمی‌توانند به اهداف خود دست یابند.

 

۱- مفهوم نیت استراتژیک همچنین یک فرایند مدیریتی فعال را در بر می‌گیرد. این فرایند شامل موارد زیر است:

 

– تمرکز توجه سازمان بر جوهره‌ی پیروز شدن

 

– برانگیختن افراد از طریق آگاه ساختن آنها از ارزش هدف

 

– فراهم کردن شرایط مشارکت‌های فردی و گروهی

 

– حفظ شور و اشتیاق از طریق فراهم کردن تعاریف عملیاتی جدید در صورت تغییر شرایط

 

– استفاده‌ی دایمی از نیت به منظور هدایت تخصیص منابع (۶۴: ۱۹۸۹)

 

۲- هامل و پراهالد عبارت نیت استراتژیک را به منظور بیان این موضوع ابداع کردند. نیت استراتژیک شکل خاصی از رهبری را اقتضاء می­ کند و معیاری را برای اندازه ­گیری میزان رشد در اختیار سازمان قرار می‌دهد. نیت استراتژیک فرایند مدیریت فعالی را در بر می­گیرد که شامل احساس ضرورت یک کار خاص برای سازمان، تمرکز و توجه سازمان به کسب پیروزی و ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق فعالیت­هایی نظیر:

 

ـ تدوین برنامه رقابتی در تمام سطوح از طریق استفاده گسترده از اطلاعات رقابتی

 

ـ استخدام کارکنانی با مهارت­ های لازم جهت استفاده‌ی مؤثر از آنها و ایجاد فضای مناسب برای کارمندان و تیم­های کاری

 

ـ تخصیص منابع از طریق استفاده هماهنگ از نیت سازمان

 

ـ ارائه وقت کافی به سازمان برای تحلیل هر چالش قبل از دیگری

 

ـ ایجاد نقاط عطف آشکار و بررسی مجدد مکانیزم­ ها برای رسیدن به پیشرفت و حصول اطمینان از بررسی داخلی و تقویت پاداش رفتارهای مناسب

 

۳- رویکرد نیت استراتژیک به جای اینکه فرصت­های صنعت را با منابع موجود وفق دهد، کارکنان سازمان را تشویق می­نماید تا به دنبال اهداف بلندمدت باشند. نیت استراتژیک تلاش می­ کند به جای جستجوی برتری‌هایی که مدت­هاست سازمان با آن مشغول است به یادگیری سازمانی که روش­های جدید که برتری‌های امروزه را نشان می­دهد بپردازد و به جای تخصیص منابع به واحدهای محصول- بازار و سرمایه‌گذاری به توانایی­های اصلی و محوری کارکنان که برای توسعه‌ی محصول اصلی در تلاشند خواهد پرداخت و در نهایت به جای جستجوی بسیار زیاد جهت تناسب برقرار کردن بین سازمان و محیط، به نیت استراتژیکی که هدف او وفاداری کارکنان به سازمان است، می­رسد.

 

۴- نیت استراتژیک بحث استراتژی را از سطح رشته کاری به سطح سازمان تغییر می­دهد. پراهالد و هامل به استفاده از واحد رشته کاری استراتژیک به عنوان مبنای اصلی تجزیه و تحلیل استراتژیک انتقاد می­ کنند. به نظر آنها وابستگی گسترده به واحدهای رشته‌کاری استراتژیک باعث شده است ساختار سازمان به محصولات روزمره رشته­های کاری در قالب عبارات محصول/ بازار وابسته شود. منابع در سطح رشته کاری توزیع می‌شود و موضوع ایجاد شایستگی­های محوری در ورای رشته­های کاری به فراموشی سپرده می­ شود. حاصل استبداد واحدهای رشته کاری استراتژیک، عدم سرمایه‌گذاری در شایستگی­های و محصولات محوری، حبس کردن منابع در سطح رشته کاری و محدود شدن نوآوری بوده است. آنها برای رفع این مشکل پیشنهاد می‌کنند که باید فناوری و مهارت‌های تولیدی به صورت شایستگی­های محوری با یکدیگر ترکیب شوند، به طوری که باعث توانمندی واحدهای رشته کاری در تطابق با محیط در حال تغییر گردند، باید معماری استراتژیک جدیدی را که اجازه ساختن شایستگی درونی را می­دهد جایگزین ساختار سنتی واحدهای رشته کاری استراتژیک کرد. راه‌های شناسایی شایستگی­های محوری عبارتند از:

 

اولاً، شایستگی محوری توان دستیابی به طیف از بازارها را ایجاد می­ کند، ثانیاً شایستگی محوری باید به مشتری کمک کند که احساس کند از محصول نهایی سازمان متنفع شده است و ثالثاً رقبا نباید توان تقلید از شایستگی­های محور سازمان را نداشته باشند. شایستگی محوری، به ویژه آنهایی که در حوزه یادگیری گروهی قرار دارند، مبتنی بر دانش بوده و آنهایی که اجرایی هستند نیز می ­تواند بهبود یابد.

 

۵- مفاهیم نیت استراتژیک و شایستگی محوری چالش عمده­ای را در الگوی استقرار ساختار رقابتی صنعت نمایان می­سازد. حمله اصلی به اهمیت ساختار صنعت به عنوان منبع عملکرد عالی مالی به وسیله نیت استراتژیک صورت گرفته است. مشخصات ساختار صنعت عامل تعیین کننده‌ی عملکردهای متفاوت سازمان‌ها نیست، بلکه قابلیت­ها و منابع داخلی به کار گرفته شده به وسیله سازمان­ها، آنها را از یکدیگر متمایز می­سازد.

 

۳- نیت استراتژیک، خط مشی کلی را تعیین می‌کند، فرصت‌های بازاری در حال ظهور را تشخیص می‌دهد و از کارکنان حمایت می‌کند. «بویسوت» معتقد است که این مفهوم در شرایط عدم قطعیت محیطی، ارزش خاصی دارد. نیت استراتژیک به الگویی که به طور شهودی شکل گرفته است یا گشتالت (که بعضی آن را بینش می‌نامند) متکی است. این الگو به نیت استراتژیک، یکپارچگی و انسجام می‌بخشد. نیت استراتژیک موجب گرایش ساده اما قوی می‌شود. همه‌ی کارکنان شرکت به طور شهودی می‌توانند این گرایش را داشته باشند، از آنجا که این گرایش واضح است، لذا برخلاف وجود آشفتگی می‌توان آن را با هماهنگی در بلندمدت تعقیب کرد. «هامل»‌ و «پراهالاد»، مفاهیم دوگونه «کشش» و «اهرم» را به بحث خود افزودند. آنها کشش را از لحاظ لفظی به شرح زیر تعریف کردند: کشش عبارت است از عدم تناسب بین منابع (یک شرکت) و آرمان‌های (آن). (۷۸: ۱۹۹۳). از یک طرف، شرکت‌های زیادی را می‌توان یافت که از موهبت منابع برخوردارند، اما فاقد «کشش» کافی در آرمان‌های خود هستند. از طرف دیگر شرکت‌هایی را می‌توان مشاهده کرد که دارای پایگاهای منابع ناکافی می‌باشند، اما آرمان‌ بسیار متعالی (یعنی فراوانی کشش در آرمان‌ها) آنها را به حرکت درمی‌آورد. این همان چیزی است که به شرکت‌های کوچک اجازه